【火鍋底料批發廠家直銷】隔岸觀火，龍虎之爭誰能勝出,巴奴能否超越海底撈
2017-11-26 10:19:44
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海底撈去年開始關注巴奴，張總曾帶隊在鄭州考察一周，并做出了幾項關鍵性戰略決策：總部加強對鄭州市場的重視；加快鄭州的開店布局；靈活調整門店模式和價格。這意味著，鄭州火鍋市場競爭空前激烈。
巴奴是誰了？它從河北邯鄲殺到河南鄭州，天天火爆排隊，營業時間到凌晨5點，極力推崇產品主義，不僅推動了毛肚這一產品風靡全國，也是全國第一個叫板海底撈的火鍋品牌，成為繼外婆家、西貝之后，餐飲界近年最大黑馬。
隔山打牛，巴奴借勢上位
巴奴為什么這么牛？其實不是現在才牛，而是以前都不錯：它本身就有好的基礎，杜總做鋼材貿易完成了原始積累，加盟德莊重慶火鍋開始轉型，后自創品牌，加盟店幾百家，不差錢。
老大老二龍虎斗，巴奴能否超越海底撈？
轉折點是梳理完戰略之后，聚焦直營做巴奴，啟用巴莊品牌剝離加盟業務，在直營店上發力。這種軌跡跟大多數餐飲企業不同，因為大多數餐飲企業是急著賺錢，甚至有加盟的念頭，導致在經營過程中必然或多或少的變形，雖然嘴巴上喊著打造品牌，但其實舍不得投入，也沒有耐心，一旦經營出現異常，往往就會叛變。正是這種軌跡決定著巴奴品牌基因，一般企業模仿不了。
點睛之筆是在既有優勢中梳理出“毛肚和菌湯”特色，其實這個特色是早年加盟德莊遺留下來的，只不過杜總沒有像其它加盟商那樣急于賺錢而堅守了德莊固有的品質。基于這個特色，巴奴最終把重慶火鍋最重要的一道菜“毛肚”打造成招牌菜并上升為戰略，試圖去開創“毛肚火鍋”。
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這背后是什么邏輯了？
巴奴一度想去做正宗重慶老火鍋，這從早年“本色本味”訴求上可見一斑，也能從品牌名和包廂命名上洞見。但它非重慶品牌，不可能占據正宗，所以偷梁換柱改旗易幟叫毛肚火鍋。因為重慶火鍋在歷史上一度就叫毛肚火鍋：在嘉陵江畔，纖夫為了果腹，撿別人舍棄的牛下水煮食，為了去腥，就發明了麻辣油膩的湯料，以開胃、下飯、耐餓。
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巴奴本質上并沒有去開創新的東西，只是試圖用“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”去關聯海底撈來進入心智，建立品牌認知，借力打力，去收割其它并沒有建立品牌的火鍋企業。 為了配合這個戰略，巴奴做了很多事情，但重點有4件：
01
搶先發動大規模營銷推廣，搶占心智！
在邯鄲地區，巴奴家喻戶曉，在大街上隨便問一個人吃火鍋去哪里，99%的人脫口而出去巴奴，可見其營銷力度之大。拒不完全統計，巴奴目前營銷推廣費用高達3000多萬，占營業額的5%以上，這種投入力度，在普遍開店坐等顧客上門、舍得投入巨資裝修而不愿意在推廣上花錢的餐飲行業，實屬罕見。
02
加快開店布局，逐漸向高勢能地區滲透！
巴奴早期在邯鄲、安陽這樣的四線城市培養了運營，配合廣告開路，創造顧客的能力大大提高，開店節奏加快，劍指鄭州并建立根據地。由于開店的經驗增加，品牌溢價能力大漲，承租率得以提高，導致門店的選址越來越主流，店越開越大，使品牌斬獲了勢能。
03
升級就餐環境適度高價，建立大牌感！
經過幾代門店的升級迭代，特別是進入主流位置之后的倒逼，巴奴在門店裝修上的投入越來越大，從曼哈頓店到商鼎路店，投入一度超過2000萬大關，做出了“大酒樓”的感覺。這在就餐環境上跟其它火鍋店和大部分餐廳都拉開了距離，再配合漲價策略，巴奴建立了大品牌的認知，鶴立雞群。
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04
狠抓運營和產品，服務比肩海底撈！
除了硬件上的投入，巴奴在運營和產品上不惜余力，強大的運營能力從員工的精神狀態上可直觀體現：個個笑臉如花、生龍活虎，且全部發自內心。產品一度精簡再精簡，菜單由A3紙精簡成A4紙，產品由70多個精簡到40多個，這種高度聚焦，是其它餐飲企業不敢想象的，運營效率大大提高。
這種營銷力度、門店布局、裝修環境、極致產品和熱情服務，不僅對同類型火鍋形成沖擊，還搶奪了廣大正餐市場。也就是說，巴奴標桿海底撈，實際上去吸引了其它火鍋和品類的顧客。因為河南餐飲較為粗放，特別是鄭州交通發達，本身無菜系，導致正餐五花八門百花齊放，并無強勢品牌。
值得注意的是，巴奴選址以街邊店為主，杜總在各種場合提倡街邊店的好處，稱商業體為“籠子”，品牌進商業體就是“困獸之斗”，因此并未進駐商業體。這背后其實有玄機：不是不想進，而是不能進。為什么不能進了？
1、渠道錯位，避開商業體的海底撈，去收割只知道打價格戰的街邊店；
2、發揮營銷優勢，能夠去吸引和搶奪同為街邊店的其它品牌的顧客。而這在商業體是不具備的，商業體競爭更激烈，全國性大牌云集，顧客往往直奔品牌而去，巴奴尚未占據絕對優勢，會被淹沒；
3、提高品牌能見度，街邊店的優勢是有獨立門樓和廣告位，這樣能夠形成遍地都是的感覺，也能起到提醒、刺激、引導顧客消費的目的；
4、承接顧客需求，分攤營銷成本。強大的廣告投放量，街邊店更有力于捕獲，如果進了商業體，就會被其它品牌攔截；
5、倒逼團隊，培養運營。自己拓展顧客，而不是仰仗商業體的自然流量，會逼迫巴奴團隊服務好老顧客，想盡辦法開創新顧客，從而提升了運營能力。
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隔山打牛，這才是巴奴成功的秘訣！
變態的服務和專注，海底撈代表火鍋
海底撈成功的關鍵是什么？解讀聲音有很多，但我認為除了天時地利人和之外就是變態——變態的服務和變態的專注：變態的服務解決了品牌傳播問題，變態的專注解決了戰略問題，成為第一個進入顧客心智的火鍋品牌。
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在10年前，餐飲水平很低，賣方市場，沒有環境和服務可言，甚至還有宰客現象，而消費開始大規模爆發。海底撈把握住了這個需求和趨勢，高維打低維，把高檔飯店會所的服務方式引入到下里巴人的火鍋行業，升級了業態，開創了高檔火鍋，并逐漸把服務打造成自己的特色。
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這在張總的相關書籍里可以洞察到，張總認為：產品顧客很難感知到，而熱情的服務、高檔的裝修、大氣的餐廳、較貴的價格，顧客顯而易見的就能感知到。這就讓海底撈率先跳出了火鍋陣營，更遠遠超越了其它飯店。
只有“變態”才能引發傳播！解決外婆家品牌傳播的不是杭幫菜，而是變態的性價比，高大上的裝修，產品也不差，一買單就把你征服了。
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解決西貝品牌傳播的不是西北菜，在早期是變態的“土”，窯洞民俗齊上陣，開大店，第一個把土菜做的有品牌感。后來進入商業體是變態的“秀”，烹飪過程明檔看得見，顏值都還很高，極大的俘獲了顧客的眼球。
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海底撈可怕的地方在于只做火鍋，雖做供應鏈但深度垂直為火鍋服務，雖做了U鼎冒菜，但都用新品牌新團隊來運作。它不同于絕大多數餐飲企業，沒有把一個名字用在所有的地方，沒有肆意業務延伸。專注火鍋也不可怕，最可怕的是門店賺錢卻不盲目開店，而是先取心智，只聞其聲不見其店，市場處于饑餓狀態，讓顧客拉著品牌走。這種定力和克制力，讓人膽寒。
打造品牌的2種模式
我們在長期的一線實踐中，總結商戰沉浮，逐漸領悟到打造品牌的2種模式和規律。之所以說這個，是因為它決定著品牌和企業的未來。
01
先做大再做強！
就是先做規模沖銷量，用規模換取影響力，斬獲品牌勢能來做強。其邏輯是顧客缺乏安全感，喜歡跟風從眾，你規模銷量大，就能打消顧客顧慮，顧客在跟風從眾中把品牌推向高峰。
其優點是容易掌握，適合大部分企業。要害是把握好盈利模型和運營能力的邊界，否則往往會事與愿違。很多品牌一開始很猛，要么跑著跑著熄火了，要么跑著跑著不見了，缺乏后勁兒，有心無力。其缺陷也很明顯，無時無刻不面臨品牌的老化問題：顧客喜新厭舊，當你有了規模就會失去神秘感，顧客不稀罕了，品牌就開始走下坡路，往往回天無力。
打個比方，你假若經常跟范冰冰在一起，發現她睡覺也會打呼嚕、上廁所也會放屁、不刷牙也會口臭、甚至也會掏鼻屎，你還會認為她是女神嗎？她演再多精彩的戲，都無法改變你對她的認知！
02
先做強再做大！
就是先建認知蓄勢，用認知駕馭顧客選擇，斬獲最大影響力。其邏輯是顧客喜歡第一迷戀權威，這讓它有安全感，并具有彰顯價值，你影響力大，就如同探囊取物，別人只是一時幫你保管市場。
其優點是不戰而屈人之兵，適合打造高檔品牌。要害在于能否克服人性的貪婪把握好節奏，否則就會功虧一簣。其缺點也很明顯，它與人性相違背，短時間內不能利益最大化。
但從歷史上來看，所有違背廣普大眾人性的東西才能建立強勢品牌，且很持久，比如宗教和奢侈品。所以這類品牌的戰略核心，就是漲價漲價漲價，并保持市場的饑餓感。
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遺憾的是我們沒有看到海底撈持續的漲價，大量的排隊，且多以有時間的年輕人為主，導致真正有消費能力的高收入人群敬而遠之，這實際上給其它品牌創造了一個極好的機會。
這2種模式的戰役在商界經常上演，比如五糧液和茅臺。前者典型的是先做大再做強，后者是先做強再做大，所以結果也很明顯：五糧液沖銷量反而丟了市場，茅臺不作為反而成為國酒。很多人說是五糧液品牌延伸太厲害，五糧醇、五糧春等品牌一大堆，價格帶也太長，其實這只是表現，君不見茅臺延伸更厲害，茅臺啤酒、紅酒、茅臺王子酒一大堆。茅臺之所以能超越五糧液，來源于3個關鍵：領導人喝，牢牢掌握了高勢能人群和重要場合的消費示范；每年漲價，動不動就漲價，變相吸引炒家；拿錢買不到酒，還要靠關系，讓市場保持高度饑餓狀態。
在奢侈品領域，GUCCI、PRAD、LV求量，很多城市都有店，又老是打折，品牌勢能大大透支被人拋棄，反而愛馬仕一枝獨秀受人追捧，因為它老是出限量款，老是漲價，還要預定。在高檔轎車領域也是如此，奔馳寶馬求量越做越低檔，所以把高端市場讓給了瑪莎拉蒂，路虎出了極光等低檔車型，大家就轉而選擇奔馳G500和瑪莎拉蒂、賓利SUV。
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兩種模式的選擇，取決于品牌創始人的基因。從難度系數上來講，后一種更高，因為它違背人性難以掌握，風險大，對品牌創始人的基因要求非常之高。以蘋果公司為例，喬布斯擁有先強后大的基因，庫克就只擁有先大后強的基因，所以他們的經營理念和策略是風牛馬不相及的，導致的結果也不同。這也正是蘋果衰敗的關鍵。
很顯然，巴奴屬于前者，海底撈屬于后者。但巴奴努力想往后者上轉，店越來越大，檔次和價格也越來越高，并切換戰略路徑，往北京這種高勢能城市布局······
少林硬氣功戰武當山太極拳，巴奴要當心
從內心來講，我們希望巴奴能夠超越海底撈。因為海底撈在餐飲行業一支獨大，孤獨求敗，需要“鯰魚效應”來激活。甚至我們認為中國餐飲目前就只有一個強勢品牌，掛上招牌，憑借招牌上“海底撈”這幾個字就能創造顧客上門，不需要寄生在任何流量平臺上，它就是海底撈。
那么，巴奴能否超越海底撈了？我們換一個角度來看看在這場攻防戰中，巴奴和海底撈雙方的戰略動作。
大敵當前，巴奴主要做了以下幾個事情：
1、防御性布局主流商業體，這以拿下鄭州最優質商業體大衛城為核心標志。邏輯很簡單，一旦海底撈搶先完成優質商業體的卡位，巴奴將被邊緣化：雖然心智認知領先，但假若你沒有在主流位置出現，就難以創造顧客，畢竟知道跟購買是兩回事兒；
2、極力去建立“更好的產品”認知：在裝修上以更利于表現食材的方式來強化明檔，甚至把食材元素作為裝修的一部分；在產品上極力去塑造食材，并在門店進行展示；在訴求上主推“深入原產地，精選好食材”，并舉行相關產品發布會，熱火朝天；
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3、升級核心品項，推出更貴的新西蘭毛肚刺激顧客；
4、加快開店節奏，且不斷升級門店形象和體驗，以大店居多。
巴奴作風強硬，像是少林硬氣功，以“更好的產品”單刀切入，試圖招招致命直切海底撈“服務好”之要害。“啦啦隊”媒體煽風點火，一副志在必得勝之不武的架勢。
面對巴奴的咄咄逼人，海底撈只是一個“跟”字決了事：
1、加快開店布局跟進巴奴，選址以貼近巴奴為基本原則；
2、推出巴奴同類產品跟隨，試圖讓對手成為自己的實驗室；
海底撈作風謙遜，像是武當太極拳，以柔克剛、見招拆招、借力打力、化力于無形。但值得注意的是，由于商業體渠道的排他性，一個品牌出現在同一個商業體的可能性幾乎沒有，導致這種跟進難以形成致命的威脅，因為顧客很難在這個商業體消費而跑到另一個商業體去吃飯。反而在街邊店，由于缺少渠道的保護壓力反而較大，這可能也是巴奴快速進軍商業體尋求庇護的原因。
相對海底撈做出的戰略防御動作，更值得關注的是海底撈高層決策者對鄭州市場的重視，因為在此之前，總部賦予地方足夠的權力以確保一線的靈活性和能動性，這意味著海底撈將鄭州市場上升為戰略的一部分，不管在鄭州做出什么動作，都會威懾巴奴，從而牽制巴奴的發展壯大。
但遺憾的是目前并沒有看到海底撈在心智層面發力，導致巴奴在鄭州心智領先的地位將會逐漸拉大。因此，時間有利巴奴而不利海底撈，虎患已成，想在鄭州結束與巴奴的戰斗非一朝一夕之功，這注定是一場持久戰。
老大老二龍虎斗，巴奴能否超越海底撈？
但一個科學的戰略，應建立在敵人所不具備的能力上，而不是對手有可能的反應上！也就是說你不要抱有僥幸心理，認為對手不會這樣做而奮力一搏，應該把對手會這么干當做指導原則而提前做好應對，未雨綢繆、決勝千里！因為對手不是傻瓜，早晚會醒悟過來。
那么巴奴要當心什么了？
01
老虎屁股摸不得，巴奴需要重整戰略！
巴奴至始至終都不是在跟海底撈搶生意，而是借海底撈的勢去收割雜牌。那么巴奴為何要去刺激海底撈了，以至于把戰火燒到根據地市場？
這需要巴奴去反思！從很多痕跡上看，是媒體為了博出位，討老板的歡心而助紂為孽，對巴奴品牌的不負責任。但歸根結底，還是品牌創始人的情緒失控：畢竟生意好，追捧的人又多，難免傲慢輕敵。
只說自己好，不說對手壞，這是關聯定位的一個重要原則，也是生死存亡之度，這個度一旦把握不好，就會由側翼變成進攻，在巨大的實力懸殊面前自取其辱，招來殺身之禍。當年五谷道場發明了非油炸方便面，陳寶國代言的廣告片中把一桌子的傳統方便面全部推倒在地，高喊“非油炸，更健康”，視康師傅統一于不顧，妄想取而代之而不是提供一個新選擇，導致渠道封殺的滅頂之災。
在戰略形式上，巴奴打的是一場什么樣的戰役？是防御戰、進攻戰，還是側翼戰？明確這個戰略形式，是這場戰役的核心，因為它決定著品牌所扮演的角色！據目前局勢，巴奴在心智中打的是防御戰，它要去維護自己的心智領先地位，并盡快把這個差距拉大，在市場中打的應是側翼戰，盡量在無爭地帶進行，錯開海底撈，而非發起進攻，避免正面沖突。
02
戰略空心化，關聯僅停留在傳播層面！
老二的戰略應該由老大決定！你可以關聯老大進入心智成為老二，但老二必須在某個階段去對立老大，彰顯新的差異化價值作為安身立命之本，否則依然會被老大壓制。“一山難容二虎，除非一公一母”深刻的暗含了這個道理。
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巴奴雖然關聯海底撈，說“服務不是我們的特色，毛肚和菌湯才是”，并極力塑造“產品主義”，暗示自己“產品更好”。但這個早期有效，一旦與對手短兵相接就會陷入被動，因為顧客不認為海底撈的服務好而產品不好，況且它還可以直接復制跟進你的產品！
可能存在的一個正確的常識和邏輯是什么了？
凡是敵人擁護的我們就反對，凡是敵人反對的我們就擁護。海底撈打造變態的服務，我們能不能變態的不要服務？沒有服務員，完全自助化！羊毛出在羊身上，沒有服務，可以把服務的高昂成本用到食材上，確保讓顧客花同樣的錢吃更多的菜，或者花同樣的錢享受更高品質的食材，巴奴就是一個優質食材搬運工，不變相賺服務費。這種感覺是不是很熟悉？瓜子二手車，沒有中間商賺差價！
沒有服務，不僅彰顯顯而易見的差異化，它還有一個好處：保證在不漲價的情況下能夠真正提供更好的食材。否則按照它既有的邏輯，為了建立“更好的產品”的認知，巴奴必須把價格拉起來，甚至超過海底撈，往高檔發力，去吸引不愿意在海底撈耗費時間排隊的顧客，但這需要承擔巨大的風險，更需要下異于常人的決心：畢竟客單價100元以上的餐廳，沒有服務怎么做？
03
大敵當前分兵，巴奴此番意欲何為？
既然是防御戰，就必須在兵力上壓制對手，確保局部擁有絕對優勢，乘勝追擊，徹底拉開與海底撈的心智差距。
但巴奴以前盲目在無錫、江陰、常州等地發力開店，此番又北上北京直搗龍巢，并試圖南下武漢，如此分兵，巴奴意欲何為？會不會更加刺激海底撈，為防止出現第二個鄭州而采取特殊行動，把戰火控制在鄭州就地解決戰斗？會不會是巴奴故意不按套路出牌，跳出封鎖開辟敵后根據地，故意拉長海底撈的防守戰線，然后各個擊破？會不會是巴奴自有妙計，認為戰事已無大礙，從而高枕無憂，開疆擴土？
但愿會像《三國演義》里面經常看見的那樣，以弱勝強，必須埋伏一支奇兵，待戰斗膠著之際偷襲敵人后方，讓敵首尾難顧，兵力優勢瓦解，或者正面佯攻，派一員猛將直取中軍大帳，讓敵陷入恐慌。
老大老二龍虎斗，巴奴能否超越海底撈？
除此之外，訴求變來變去，巴奴有陷入內部思維之嫌！
在決戰之際，關聯海底撈更能發揮威力，海底撈越發力鄭州這個認知就越強烈，巴奴所能借到的勢就會越強。我們發現巴奴的品牌主訴求變來變去，版本之多讓人詫異。當然，河南局部市場可以根據當地的競爭情況而具體制定，但在強敵壓境的鄭州市場，理應力出一孔，聲出一線。
但遺憾的是，它并沒有集中火力去延續這個讓海底撈一度關注的訴求，而是轉移到“更火的火鍋，排隊的人更多”，進而又去強調“深入原產地，精選好食材”，變換頻繁，雖然看起來層層遞進，符合邏輯：關聯進入心智 - 熱銷凸顯特色 - 強化產品構建壁壘，實際上卻步入內部思維。因為根據戰略防御的需要，你還是要強調自己不同于海底撈的地方，宜進一步關聯對手，并為品牌注入更大的信任背書。
這個訴求是什么了？
就是巴奴在鄭州的領先地位，這個在事實上可信，與心智又吻合。
真正超越海底撈的戰略是什么
不是巴奴，巴奴按照現在的方式做火鍋，永遠超越不了海底撈，因為你不可能通過模仿老大而成為老大。除非海底撈犯關鍵性的戰略錯誤！
那么真正超越海底撈的戰略是什么？
或者說什么樣的火鍋可以超過海底撈？
老大老二龍虎斗，巴奴能否超越海底撈？
不是傳統火鍋，而是小火鍋簡餐，它在形態（一大一小）、場景（一個是多人吃的聚餐，一個是單人吃的簡餐）、價格（一高一低）、模式上完全與海底撈對立，且是海底撈所不能防御的，除非它開創子品牌。
特別是在行業普遍單品發展的當下，它有火鍋菜品豐富性的品類優勢和運營優勢，將能對相近價格和業態的小餐飲形成巨大沖擊。呷哺呷哺正是把握住了這個潛在定位，悶聲發大財成為上市企業。但遺憾的是盲目拓展和轉型，如今跟風做多人食，甚至干起了新品牌湊湊，已然陷入戰略跟隨。