火鍋底料產業深度報告，重慶火鍋底料加工廠底料風暴來襲
2021-05-06 21:40:48
重慶火鍋底料批發,重慶火鍋底料廠,火鍋店專用底料,重慶火鍋底料,重慶振業食品廠
供給端的改革加上需求端的提升，讓火鍋底料行業近年來實現快速發展，市場關注度越來越高。本篇報告對火鍋底料產業鏈進行深度梳理，全文亮點在于將火鍋底料與基礎調味品對比把握其本質，并通過對于細分賽道的挖掘，詳細推算行業空間，深入分析各賽道競爭要素與格局，充分還原行業全貌。
火鍋底料產業深度報告
核心要點
火鍋底料行業近年來在資本市場上關注度非常高，但整個行業錯綜復雜，研究難度較大，研究成果散點化。網聚資本聯合招商食品，進行了為期6個月的草根調研、公司訪談，形成此篇對全產業鏈進行了梳理的深度報告。
我們的核心結論如下：
1、驅動因素在歸因： 餐飲端在15年快速發展，家庭端17-18年加速。回顧成長驅動因素可以看到，15年國家對于火鍋店禁止使用老油的嚴格管控，推動了火鍋店底料采購外部化率的大幅提升，底料代工企業迎來快速發展。17-18年以來，餐飲向家庭端傳導加速，行業在家庭端實現加速增長。本質上看，辣味成癮性是底料可以快速風靡的重要驅動因素，同時底料應用場景多元，便捷性迎合懶人經濟，下游不斷擴容，使得行業具有長生命周期。
2、對比基礎調味品，幫助我們更好的把握本質： 1）上游來看，底料無需發酵、釀造等工藝，口味復制和生產上不具備壁壘，但原料種類多，牛油供給不穩，企業的原料管控、供應鏈管理能力是核心競爭力；2）下游來看，餐飲端，火鍋的去廚師化形式，底料的作用=傳統調味品+廚師，底料相比傳統調味品作用更大，占比更高，迭代更快；3）下游的家庭端來看，底料偏可選消費品屬性，更年輕的采購人群，對底料的品牌創新與營銷能力，以及購買的便捷程度提出了更高要求。
3、本文亮點是根據不同賽道屬性進行區分，我們將賽道劃分為火鍋餐飲、底料炒菜、家庭消費三個賽道，其中底料炒菜是容易被忽略的賽道。
4、各賽道的成長性和空間： 根據我們測算，當前行業出廠規模453億（B端占比70%以上），終端規模634億，至25年出廠規模預計可達758億，CAGR為11%。其中：A火鍋餐飲賽道當前出廠規模278億，CAGR預計10%；B底料炒菜賽道當前出廠規模57億，CAGR預計9%；C家庭消費賽道當前出廠規模118億，CAGR預計可達14%左右。
5、如何把握各個賽道的成功關鍵要素？ 底料行業競爭格局復雜，從整體上看行業格局仍顯分散，龍頭頤海規模顯著領先，市占率也僅占7.1%，億元級別企業眾多。而從細分賽道來看，競爭要素與格局則各不相同：
A. 火鍋餐飲賽道： 1）競爭以成本為核心要素。主要玩家OEM代工廠依靠成本優勢取勝，如龍頭聚慧，如果推演到廣義復合調味品代工，產品透明度更低，則更具研發優勢的企業可獲得超額收益。2）格局向相對集中發展，但難絕對集中。當前格局高度分散，下游的集中化趨勢帶來行業集中度的提升，但由于下游存在經營周期波動、餐飲自建風險等不穩定性，同時產品透明利潤率低，規模優勢不易體現，因此較難走出大龍頭，達到絕對集中的狀態。3）發展方向為口味創新+擴品類。代工廠發展可依靠口味延伸與創新，不斷滿足下游口味迭代需求，而火鍋自建廠則可考慮通過供應鏈聯盟模式，進入食材品類，提高標準化程度，典型的如大龍燚。
B. 底料炒菜賽道： 1）競爭需依靠先發優勢，易守難攻。本質是傳統調味品用途，客戶粘性高，因此先發優勢十分重要。2）集中度較高，企業的發展主要靠自己的市場教育能力，供給決定需求。3）發展方向：企業增強自身教育、開拓市場、進行品類擴張的動力和能力。
C. 家庭消費賽道： 1）競爭優勢需建立在品牌認知度與渠道管控能力上。當前C端不同基因企業紛紛加入混戰，競爭呈現加劇趨勢。主要競爭參與者分為三類：復合調味品生產商+火鍋品牌切入C端+傳統調味品企業擴張品類。其中后兩者作為跨界競爭者，起點可能并不專業（火鍋品牌需要突破渠道管理能力、傳統調味品企業突破產品和品牌專業度）。目前龍頭頤海優勢領先，品牌力有海底撈的背書，靈活的機制賦予渠道保持健康庫存與嚴格管控，競爭優勢顯著。天味享受天時地利，期待競爭優勢的進一步強化。海天實力雄厚，關鍵在于提升消費者對其品牌做底料的認同感。2）集中度提升是趨勢，頤海地位鞏固。當前CR2約為25%，隨著行業增速放緩小企業出清，龍頭可憑借競爭優勢繼續收割份額，行業集中度進一步提升。3）發展方向：擴張sku，通過sku豐富度來夯實自身的競爭壁壘；擴張渠道，如切入B端，但需要進行團隊和思維方式的深度磨合轉變。
6、涉及標的： 本文涉及上市公司標的為：頤海、天味、海天；非上市公司為各細分賽道龍頭，內容豐富，數據詳實，考證充分，強烈建議閱讀！
一
底料之本：強口味刺激，高品牌屬性
1、生意之本：懶人經濟，成癮性強
1）辣味成癮，延長生命周期
成癮性+人口流動帶來辣味的全國風靡，延長行業生命周期。 辣味辨識度最高、刺激性最強，以辣為特征的菜系很容易優先獲得人們的注意力。辣味會上癮(受刺激→痛覺→分泌內啡肽→快感)，有侵略性，可以快速的傳播并風靡。上癮意味著復購的概率大大提高，延長品類生命周期。同時，人口外流可以帶來味道的傳播與菜系擴張。20世紀80年代以來，四川一直是出省務工人數最大的省份之一，將川味需求帶向全國。
不止底料，辣味食物普遍快速增長。 泛火鍋品類中的串串、麻辣燙，以及辣鹵、辣條等品類都在快速增長，老干媽、海底撈、太二酸菜魚等是典型的出售“辣”的公司，辣味已成為全國消費者的主流口味，與辣相關的飲食受眾性廣泛。
2）應用場景廣泛，使用習慣多樣
底料可用于多種餐飲業態，場景多元，使用習慣多樣。 底料不僅用于火鍋，還可用于火鍋以外的餐飲烹調中，比如串串香、冒菜、滋補湯鍋、火鍋米線、火鍋菜、麻辣燙等。除直接使用外，底料在烹飪中還可用于復合調味料使用，對基礎調味品有一定潛在的替代作用，拓寬了使用范圍。
3）便捷性迎合懶人經濟訴求
操作簡易，迎合懶人經濟訴求。 在家庭端消費中，火鍋對于烹飪水平的要求較低，方便易操作，容易保證口味的穩定性，在社會生活節奏不斷加快的今天，更符合年輕人訴求。尤其是在用餐人數較多的場景下，火鍋可以大大降低烹飪的繁瑣度，高效模式廣受歡迎，驅動火鍋底料在家庭端消費的快速增長。同樣簡化烹飪的自熱鍋、一袋成菜調味料也保持著較高的增長。
4）口味擴張疊加下游擴容，驅動行業高速成長
產品口味不斷擴張，下游火鍋餐飲持續擴容。 餐飲企業紛紛進入底料市場，帶動底料快速發展，同時口味變遷迭代快于基礎調味品，SKU數量更多。底料直接決定餐廳風味，下游需求差異化推動上游供應商衍生大量配方，驅動上游不斷迭代產品，所以底料品類豐富度遠高于基礎調味品。
2、火鍋底料vs基礎調味品：B端需口味迭代，C端看品牌營銷
1）上游核心：底料在于原料管理，傳統在于發酵工藝
相比基礎調味品，底料對于廠商供應鏈綜合管理的能力、經驗、投入度要求都更高，采購能力對成本的影響也更大。
核心原料與采購種類不同： 底料核心原料為牛油，其原料主要為牛屠宰后附著在兩邊的牛肚油，供給極大程度上取決于牛肉的需求量，且我國禁止進口，因此供給不夠穩定。而其他農副產品原料中，底料生產需采購的種類相對基礎調味品更多，構成分散，減少了單一原料價格暴漲對于企業利潤的侵蝕，但同時也更加考驗企業對于多種原料采購的篩選、存儲、及價格預判能力。
制作工藝不同： 火鍋底料制作工藝以炒拌為主，生產工藝相對簡單標準。雖然對口味要求高，但口味更多的是由原料品種及原料間不同配比所決定，工藝影響相對較小。基礎調味品則多為發酵、腌制工藝，口味獨特性與地域、氣候有一定關聯。
2）餐飲端對比：底料替代廚師，重要性更強，迭代速度更快
相比基礎調味品，底料對于消費者用餐口感、成本占比都更重要，并且減少廚師決定權，性價比與口味迭代更加重要。
火鍋底料偏消費者選擇： 由于去廚師化運營，餐廳對于底料選購的個人話語權相對弱，采購流程上市場化程度更高，因此對于產品的性價比要求也更高。同時，底料成本更高，更直接的影響用餐口感，口感的迭代同樣重要。
基礎調味品偏廚師選擇： 由于有烹飪技術加成，消費者對于餐飲中基礎調味品的口味感知不明顯，因此餐廳的選購通常由廚師的使用習慣決定，并且強調口味的穩定性，其用量與成本占比也相對更小。
3）家庭端對比：底料更可選，對營銷與購買便捷度要求高
相對基礎調味品，底料在家庭端消費更偏可選屬性，購買群體更年輕，對于營銷、包裝與口味創新的要求更高，同時對購買便捷程度有訴求，廠商需要投入更多的品牌營銷、渠道費用來競爭市場。
火鍋底料對營銷與便捷度要求高： 家庭消費中火鍋底料更偏可選消費品，使用頻次比基礎調味品低。其購買人群多為年輕群體，對價格敏感性更低，但易受營銷、包裝與口味創新的吸引，對購買的便捷程度有訴求。廠家在做渠道投入的同時，對于產品研發和設計也要更偏向快消品思維，不斷推陳出新。
基礎調味品偏必選品粘性大： 基礎調味品偏必選屬性，使用頻次高，龍頭公司渠道滲透率也更高。其購買人群多為家庭主婦，消費習慣更加穩定，產品口味與包裝的迭代更新速度相對也更慢一些。
二
空間之探：C端滲透帶來高潛成長空間
火鍋底料使用場景廣泛，供給分散，行業規模不易測算。我們通過將行業整體劃分為為三個賽道（火鍋餐飲、底料炒菜、家庭消費）進行測算，最終得出行業當前出廠規模453億，終端規模634億，未來5年CAGR預計11%，出廠規模758億。
1、火鍋底料發展復盤：15年B端爆發，18年C端加速
火鍋火鍋屬中國獨創餐飲，歷史悠久： 火鍋是中國的獨創美食，歷史悠久，遠可考究至戰國時期。到了宋代，火鍋在民間已十分常見。在明代，辣椒傳入中國，辣椒火鍋出現。至清代，火鍋不僅在民間盛行，而且成了一道著名的宮廷菜，用料是山雞等野味。
2015年之前，火鍋餐飲連鎖化催生火鍋底料標準化生產需求： 2000年左右，重慶碼頭火鍋興起，川渝火鍋成為主流。2010年以來，隨著餐飲連鎖化率的不斷提升，火鍋底料開始走向產業化。
2015年-2017年，餐飲端供給側改革，催生代工廠快速發展： 到了2015年前后，食品安全管控持續對餐飲終端施壓，火鍋“老油、回收油”的管控被推上風口浪尖，回收和使用老油被定性為“生產銷售有害物質”，納入刑法管控范圍。由此，諸多門店不再被允許自行炒制底料，而是要求采購有生產資質的工廠生產的標準化底料，帶來了底料在餐飲端的繁榮。
2018年至今，家庭端迎來消費爆發： 隨著頤海、天味的上市，火鍋底料頭部企業獲得了更多的資本關注與支持，同時也加大了渠道投入與推廣，越來越多的底料產品出現在貨架上。火鍋餐飲的快速擴容讓火鍋這種餐飲形式得到更多人的認可，去年的疫情也推動了家庭火鍋消費習慣的養成，使得底料在家庭端實現快速增長。
2、空間測算：25年出廠規模758億，CAGR預計11%
空間分三賽道討論，底料炒菜是我們發現被資本市場忽視的一個賽道。 復合料產品界限模糊化，火鍋底料不僅應用于火鍋餐飲中，串串、冒菜、香鍋等泛火鍋餐飲也需要底料，泛火鍋餐飲流行與全國化擴張也拉動家庭消費的興起。此外，火鍋底料也被當做麻辣類復合調味料用于中式餐飲，特別是中小型非連鎖餐飲店。空間討論中將分為三個賽道：A火鍋餐飲、B底料炒菜、C家庭消費，其中B火鍋底料用于炒菜是我們發現被資本市場忽視的一個賽道。
從產業鏈來看：
上游牛油生產商集中度高，產品偏同質化，下游議價能力有限。 牛油生產高度自動化，需要人工的地方很少，產品主要差別在于原料，同質化程度較高。牛油廠商的客戶絕大部分為底料廠商，考慮要素以價格為主，同時給到下游賬期要1-3個月。大型客戶還會突擊檢查生產線，把控產品安全與質量。牛油行業用于底料生產的規模大概在50億，其中頭部三家企業張兵兵、牧歌、森泰牛油規模均在5-8億間，集中度較高，全國規模化企業在10家左右。
中游環節生產模式包括：
火鍋餐飲自建工廠、代工廠OEM/ODM,服務于火鍋餐飲賽道，毛利率水平在20-30%。
火鍋底料生產商及部分火鍋餐飲商，服務于家庭消費火鍋底料，毛利率水平40-50%。
部分廠家產品線集中SKU單一，主要服務B賽道，毛利率水平在20%左右。
下游餐飲端占比70%以上，家庭端占比不到30%。 下游餐飲端整體占比74%（其中包括A火鍋餐飲、B底料炒菜），是應用最為廣泛的場景，由于家庭用火鍋底料產品在口味上與專業火鍋餐飲店相比仍有差距，未來餐飲消費仍將是火鍋底料的主流使用場景。家庭消費端當前占比26%，未來在消費習慣養成、渠道滲透、價格提升上仍有空間，有望實現更快增速，占比進一步提升。
1）（A）火鍋餐飲賽道: 25年出廠規模447億，CAGR預計10%
社交屬性+盈利強+易復制助火鍋餐飲快速擴張。 從消費屬性上看，火鍋不同于一般正餐，具有輕松，熱鬧的飲食文化，有明顯社交屬性吸引年輕消費群體，支撐起強大的消費市場。從餐廳經營層面看，火鍋坪效高盈利強，相比其他餐飲單平米營收高，凈利率達13.7%，高于快餐小吃、西餐及傳統正餐。同時火鍋餐飲以底料與食材為主，口味易標準化，減少了廚師的作用，開店門檻低，屬于易復制的經營模式，形成快速擴張。
火鍋餐飲增速相對跑贏餐飲整體，但絕對增速自然回落。 火鍋是我國餐飲中占比最大的細分子品類，占餐飲整體收入比重13.7%。2013-2019年，火鍋餐飲整體增速CAGR為11.1%，高于餐飲整體。受益于需求端持續旺盛+高效易復制商業模式，預計未來五年火鍋餐飲絕對增速放緩至9%左右，但仍相對高于整體餐飲的7.2%。
當前火鍋餐飲底料出廠規模278億，未來增速CAGR預計10%，25年達447億。 按出廠端口徑推算，目前火鍋餐飲底料使用規模大約為278億，占火鍋餐飲端銷售規模比例為4.3%，是當前火鍋底料最大的使用場景。我們認為，隨著火鍋行業標準化程度的進一步提升，標準化底料有望繼續對自炒底料及老油鍋底進行替代，同時使用底料的一些泛火鍋餐飲業態如串串、香鍋、冒菜等門檻更低、存活率更高，增速更快。未來底料在A火鍋餐飲端CAGR預計10%，快于火鍋增速，25年出廠規模將達到447億。
2）（B）底料炒菜: 25年出廠規模88億，CAGR預計9%
底料炒菜端當前出廠規模57億，25年預計達到88億。 在中式餐飲中，火鍋底料可用于川菜制作過程中的麻辣調味品使用，替代各種香辛料、辣椒等基礎原料。當前行業出廠規模57億，主要來自于餐飲店從流通渠道中采購，平均毛利率水平10-15%，還原到終端規模為65億。行業整體集中度較高，紅九九、三五、周君記 等公司主要參與到該賽道。使用火鍋底料炒菜，出菜速度快，口味更穩定，在中餐成品標準化趨勢下，使用習慣有望持續形成，同時川菜的流行也將帶動底料的進一步增長，未來底料在B底料炒菜端CAGR預計9%，25年出廠規模達88億。
3）（C）家庭消費：25年出廠規模223億，CAGR預計13~14%
家庭消費當前出廠規模118億，未來隨著渠道滲透CAGR可達13~14%，增速更快。 按出廠端口徑推算，當前C家庭消費端底料使用出廠規模大約為118億；按終端口徑推算規模大約為186億。當前火鍋底料在一二線城市鋪貨率較高，但下線城市仍有較大滲透空間，頤海在一二線收入占比達70%，仍有許多空白市場待開發。未來隨著底料企業不斷拓展渠道，行業在下線城市有望保持更高增速。參考一般消費品，一二線城市市場預計保持10%增速，容量為30%，，三四線城市預計保持15%增速，市場容量達到70%，市場整體增速可達13.6%，對應加權空間為89%，25年預計出廠規模達223億。
25E預計整體出廠規模758億，CAGR為11%。 整體上看，2025E火鍋底料出廠規模在758億，未來五年CAGR11%。體量上仍是以火鍋餐飲賽道為主，25E規模達447億，CAGR10%，然后分別是C家庭消費（223億）、B底料炒菜（88億）。增速來看預計未來家庭消費增速高于餐飲端。
三
格局之謎：B端階段性集中，C端格局未定
1、行業整體格局分散，CR5占比約17%
龍頭頤海規模領先，屬長尾結構，整體格局仍分散。 目前火鍋底料CR5占比17%，龍頭頤海規模在30億以上，整體市占率約7.1%，份額領先較多。第二梯隊企業普遍在10億元左右。億元級別企業較多，同時也存在大量規模較小的生產及代工企業，整體格局仍顯分散。
短期看，餐飲端（B端）與家庭端（C端）訴求不同，核心要素存異，較難兼顧發展。
C端不想進B端。 C端追求品牌渠道力帶來的溢價，產品高端化是主流。在當前C端市場機會叢生的階段，花費精力攻入B端拓展客戶，同時存在傷害自身品牌的風險，短期看并非劃算買賣。
B端不易進C端。 B端追求核心要素為性價比，成本控制與客戶服務是關鍵，品牌次之。主攻餐飲渠道的品牌定位低端，在C端市場的品牌與渠道管控上均無優勢，短時間較難有效進入。
從行業當前參與者主要來自四種不同基因： 以頤海、德莊為代表的火鍋店品牌商、以天味為代表的復合調味品企業、以聚慧為代表的的代工廠OEM/ODM、以海天為代表的綜合調味品供應商。
2、分賽道看：代工廠看成本領先，底料炒菜靠先發優勢，C端比品牌力與渠道建設
A火鍋餐飲：需求分散行業集中度低，下游客戶集中度提升過程，將進一步削弱企業定價權。
B底料炒菜：高集中度高粘性下，格局牢固，行業空間和增速相對較低。
C家庭消費：高增長賽道，集中度有提升空間，品牌力可提供高溢價。
產業集中度B>C>A，用戶粘性B>A>C，客戶集中度A>B>C,品牌定價權C~B>A。
1）A火鍋餐飲：集中度有天花板，競爭高度依賴成本優勢
行業參與者以代工廠為主。 行業目前主要參與者以代工廠如聚慧、申唐 為主，而部分火鍋餐飲如大龍燚也會選擇自建底料廠，并提供代工服務消化產能賺取利潤。火鍋店品牌商自建底料工廠，核心是滿足連鎖餐飲的標準化要求，保證直營店與加盟店的品質,自建上游屬于連鎖餐飲企業擴張過程中做強品牌的解決方式之一。但自建工廠劣勢也較為明顯：1）產能控制不易，產線較為固定不夠靈活；2）較難開發客戶；3）人才需求、管理思維不同于餐飲，生產注重降低成本、精益流程，而餐飲連鎖看重服務運營和坪效提升。目前市場選擇看，大部分企業（90%）選擇了代工，自建工廠適合對配方和原材料有高要求的大型連鎖餐飲。
行業格局：賽道較為分散，格局向相對集中發展，但難絕對集中并跑出大龍頭企業。
當前下游火鍋餐飲業態格局分散，小型火鍋店眾多，導致行業格局也隨之較為分散。火鍋餐飲市場競爭激烈，迭代周期有所縮短，2-3年便可能發生品牌更替。同時，客戶在規模做大之后，一是可能自建底料工廠，二是會將訂單分發至多家代工廠做定制，分散風險，因此底料廠業務存在不穩定性。此外，大代工廠具備的成本優勢有限，達到一定規模后成本優勢不再明顯。規模效應低+下游不穩定導致該賽道格局也很難達到不可顛覆的狀態。未來看受制于餐飲管控半徑的問題，下游依然比較分散，行業向相對集中發展但較難形成高度集中，跑出一家通吃的龍頭。
競爭要素：底料代工廠利潤率水平相對更低，成本優勢是核心競爭要素。 對比廣義復合調味品代工廠，底料代工廠相對更集中，行業飽和度更高，產品種類偏少且更加透明，利潤率水平相對更低。企業份額提升主要來自需求集中&供給出清(但需求集中度提升空間相對有限），成長路徑主要靠成本優勢，通過品類不斷延伸，以及客戶不斷迭代來獲得新訂單。廣義復合調味品代工企業下游客戶更加分散，品類多而行業格越透明，使得代工企業可以依靠產品研發與服務優勢，生產差異化產品，獲得更高的額外收益，對下游客戶的議價能力也相對更強。廣義復調代工企業的成長路徑主要是靠研發與服務驅動，通過獨特口味產品擴展SKU，獲取更多客戶資源。
發展方向：發展方向為口味創新+擴品類，聯盟模式或成新方向，中期具成長前景。 底料代工行業產品高度透明，企業發展需不斷口味創新，滿足客戶需求，同時向更多品類擴展，打開成長天花板。龍頭聚慧 除火鍋底料產品外，還提供燒烤、蘸醬、鹵料、涼菜等不同類別產品服務，不斷拓展成長空間。此外，當前許多餐飲企業選擇參控股底料廠，或聯盟模式參與到行業中。參控股典型代表如小龍坎控股漫味龍廚，馬路邊邊 對其底料供應商全部選擇參股，以股權合作方式保障產品供應品質和標準。聯盟模式代表則是大龍燚 ，通過與其他餐飲企業共建前置倉，共享供應鏈，形成資源共享。聯盟模式可快速形成規模效應，提高標準化并具有成本優勢，中期看有不錯成長前景，但長期看聯盟品牌商穩定性是考驗，或存一定波動與風險。
底料代工廠代表公司：聚慧，規模驅動型。 聚慧是底料代工行業龍頭公司，15-18年隨行業實現了快速發展，近兩年增速趨緩。其主要客戶包括呷哺呷哺、海底撈，其經營模式分定制和標品。定制產品服務于較大客戶，中小長尾型客戶一般采購標品。公司根據原材料波動調價，保證25-30%的毛利率，以及8-12%的凈利率。聚慧成為底料代工行業龍頭主要憑借：1）成本優勢：最早通過規模化、智能化降低成本；2）響應客戶能力：柔性供應鏈，產線切換靈活，并在全國設有客戶產品體驗中心，積極獲取客戶需求。
廣義復調代工廠代表公司：圣恩，研發驅動型。 圣恩股份成立于2007年，是一家復合調味料定制專業服務商，主要覆蓋菌湯、酸菜魚、燒烤、醬料等品類，21年開始進軍火鍋底料定制行業。公司主要客戶包括蜀大俠、小龍坎、洪七公串串、集漁 等連鎖餐飲，經營模式全部為一對一定制，無標品，因此公司ROE非常高，凈利率30%左右，遠高于底料代工廠。圣恩研發能力顯著，優勢品類是菌湯，業內第一，成長速度快，收益再向上游反哺研發、原料基地，產品定制差異化，獲取高利潤，形成正循環。由于客戶、菜品不斷迭代，圣恩可通過研發能力持續滿足客戶口味要求，獲取超額收益。在兼顧成長與盈利能力的同時，公司也存在價格降維打擊空間，競爭優勢顯著。
餐飲自建底料廠代表公司：大龍燚，聯盟模式平臺化發展。 大龍燚第一家店2013年迅速竄紅，翻臺率高達13次，14年開放加盟，15年向供應鏈端發展，自建底料工廠，管理重心逐漸放在供應鏈上。公司當前底料產品主攻火鍋餐飲端，家庭消費端由于需要長時間培育，且費用投入較大，短期不是重點發展方向。公司發展路徑是頤海+蜀海模式，向食材供應延伸，平臺化發展。發展方向一是向受年輕人喜愛的菌菇、番茄方向發展；二是切入其他品類，不單是底料生產。大龍燚做餐飲供應鏈的模式，是與合作品牌共建前置倉與供應鏈，全國布局，可以做到食材當天配送，滿足自身聯盟（大龍燚21年近300家店，聯盟合計800家店）需求，以及供應其他終端門店3000余家，實現平臺化發展。底層邏輯是規模效應+資源共享，保障穩定、低價、標準化的原材料供應。
頤海、天味做代工，進入定制餐調行業有機會嗎？有，但存在一定障礙，需要重新發力。 海底撈（這部分業務可能分給蜀海做，而非頤海）的優勢在于服務基因，缺陷在于產品單一。天味的優勢在于產品種類齊全（包括原料），缺點在于本質是產品基因，不是服務基因。當前C端更有前景，頤海與天味產能吃緊、產品定位高端、精力有限，因此進入定制餐調行業邊際收益有限。未來C端紅利過后，會發力進入定制餐調市場擴展業務。頤海、天味進入后目標是大型連鎖客戶，會搶占龍頭份額致使格局更加分散。
2）B底料炒菜：集中度高格局牢，先發優勢明顯易守難攻
行業格局與競爭要素：行業格局成熟，先發優勢與成本優勢是護城河，全國化擴張有難度。 底料炒菜賽道中，CR3接近40%，參與公司數量有限，頭部品牌是紅九九、三五，賽道增速平穩。賽道優勢是：1）超強的渠道壁壘，用戶切換成本高，客戶粘性強；2）先發優勢，通過廚師強化品牌粘性和成本優勢。賽道劣勢在于，低價格定位形成后難以提價，適用于餐渠，不一定適用于家庭消費渠道，量的增長相對緩慢。行業當前經銷商毛利率10-15%，屬于中低端產品，注重性價比。綜合來看，先發優勢、成本優勢、口味習慣、品牌信任是該賽道企業發展護城河。 行業中玩家管理模式普遍較為粗狂，多以省代模式經銷，短期較難做到全國化擴張。
發展方向：企業需增強自身教育、開拓市場、進行品類擴張的動力和能力。 底料炒菜賽道粘性大，可以收獲現金流，但當前容量不大，供給決定需求。企業發展需要增強消費習慣教育，不斷開拓空白市場，做大整體規模。底料在炒菜中的優勢在于一料多用，未來隨著餐飲連鎖化發展，對口味統一穩定的要求會更高，專業的細分復合調味料對底料在炒菜賽道的使用或形成一定替代作用。當前川式復合調味料在餐飲渠道占比僅20%，仍有提升空間，企業需增強品類擴張的動力與能力，不斷提升發展空間。
底料炒菜賽道代表企業：紅九九，老牌重慶復合調味品企業，業績增速穩定。 重慶紅九九品牌始建于1993年，主營火鍋底料，產品走低端路線，價格較低，主要目標群體是小餐飲市場，餐飲渠道占90%，全國渠道的推廣比較零散，2020年收入規模近12億,同比增長10%，利潤率20%左右。公司優勢區域在于西南、山東、河南、陜西、浙江。下游客戶主要是香鍋、毛血旺等川菜館、燴面館。客戶開拓靠客戶口碑和糖酒會，產品具備性價比。管理模式較為傳統，高度計劃經濟模式，月度考核，每月必須完成目標，市場投入少。
3）C家庭消費：競爭加劇格局未定，龍頭優勢顯著
新玩家不斷加入，行業競爭加劇。 當前行業不斷有新玩家加入，最主要的參與者有三種類型：1）火鍋店品牌商，典型的是頤海 （使用海底撈火鍋品牌）、德莊 ，另外如秦媽 、小龍坎 等火鍋店也憑借餐飲端知名度紛紛加入行業。2）復合調味品企業，以天味 為代表。3）綜合調味品供應商，典型的如海天、老干媽， 近期中炬 也推出了火鍋底料產品。新進入玩家加劇競爭的同時，不斷做消費者教育，推動行業整體擴容。品牌、渠道是兩個重要競爭維度，前者貢獻議價力，后者貢獻穩定度。
火鍋店品牌商跨界做C端零售品牌存天然識別度，思維方式轉化是關鍵。 火鍋店擁有一定程度的天然品牌力，消費者對于其餐飲店的信賴會轉移至其產品上，火鍋店就是最好的廣告。但火鍋店做C端零售屬于跨界，需要做兩點思維轉化：1）思維方式不同：餐飲企業偏服務型思維，對于市場理解、滿足客戶需求上與零售商是不同的。餐飲跨界作為參與者，可以使餐飲品牌價值溢出，但對于產品。2）投入方式不同：餐飲是穩定的賺錢模式，C端渠道前置成本很高,需要花錢買貨架、打品牌。餐飲跨界者短期如果無法做好思維轉化以及較大的品牌、渠道投入，可能很難成為強勁的競爭對手。
但是，頤海是個特殊的例子。 頤海較早從海底撈拆分出來，使用海底撈品牌的同時，掌握了C端核心做法。頤海國際的持續增長動力，來自于其制度與企業文化。激勵機制+考核方式的靈活性賦予頤海整個公司較強的競爭力。其制度優勢主要體現在：1）銷售人員機制，師徒制激發銷售人員動力；2）研發機制，采取“項目制研發”并由區域長負責管理各區域項目，研發需求自下而上；3）渠道管理機制，價盤管理優秀、經銷商利潤率高、低庫存高周轉。
綜合調味品供應商具有渠道優勢，消費者認知轉化成本高，品牌專業度有待驗證。 綜合調味品供應商如海天，綜合實力強，渠道覆蓋面積廣，歷史上海天跨界做醬類和耗油分別達到第二（僅次于老干媽）和第一（領先李錦記）。但劣勢在于消費者對其原品類有很深的固有心智，比如海天做醬油、恒順做醋，對他們跨界進入底料行業比較難快速認可。海天有機會做到較大規模成為頭部企業，但是需要公司重視并在底料領域花精力，產品端和供應鏈上需要布局和管控特定原材料，渠道端需要加大推力。
綜合競爭格局：當前CR2為25%，未來集中度提升是趨勢。頤海優勢領先，有望持續收獲份額。 當前家庭消費端格局仍較為分散，龍頭頤海占比約15.2%，CR2占比約25%。集中度仍有提升空間。競爭層面來看，頤海兼具火鍋店所享受的天然品牌力優勢，以及業務拆分帶來的專業化渠道管理與運營能力，在行業中優勢顯著，未來隨著行業增速自然回落小品牌出清，有望持續收獲份額。其他火鍋店品牌，其品牌力隨著餐飲區域輻射增強而增強，但由于基因不同，管理渠道是短板，需要大量的渠道投入。復合調味品企業如天味，過去幾年享受了行業的快速增長，產品力是優勢，但渠道精細化管理，與品牌力打造上仍有提升空間，競爭優勢需強化。綜合調味品供應商渠道杠桿度最高，可通過渠道快速鋪貨，現金充沛，品類存活不成問題，但品牌運作存在不確定性。
發展方向：企業可以通過擴張SKU以及渠道，夯實競爭壁壘。 企業可以通過擴張SKU豐富度，完善產品矩陣，夯實競爭壁壘，不斷滿足消費者需求。同時，企業可以擴張渠道，比如切入餐飲賽道，打造新的成長路徑，但新渠道需要進行團隊和思維方式的深度磨合轉變，對企業能力有一定要求。此外，企業也可縱向延伸至食材供應鏈等領域形成多元化發展，海底撈打造的全火鍋產業鏈體系處于領先地位，底料、食材、供應鏈、外賣等體系相互支撐，形成了平臺型產業。
4）分賽道核心結論總結
A火鍋餐飲賽道：集中度有天花板，競爭高度依賴成本優勢
成長性：行業增速10%，驅動因素為火鍋餐飲擴容
收益性：產品透明收益率偏低，成本優勢下的穩定收益為主，研發創新的超額收益有限
集中度：同質化競爭激勵，需求分散集中度低
趨勢性：集中度隨下游集中而提升，難達到絕對集中。企業發展趨勢為擴品類+創新
頭部性：較難找到低成本以外的競爭優勢，行業可能未必走出一家通吃的龍頭
B底料炒菜賽道：集中度高，先發優勢下易守難攻
成長性：行業增速<10%，驅動因素為廚師使用習慣培養
收益性：價格高度敏感收益率偏低，高粘性
集中度：集中度高，格局牢固，競爭不足
趨勢性：集中度提升空間有限，企業發展需增強自身教育、開拓市場、進行品類擴張的動力和能力
頭部性：企業管理粗狂，存區域性優勢粘性高，較難進一步發展成全國性企業
C家庭消費賽道：集中度有提升空間，有望出現強勢龍頭
成長性：行業增速14%左右，驅動因素為市場滲透+產品升級
收益性：毛利率更高，品牌力可創造超額收益
集中度：當前集中度較高，眾多品牌進入導致市場競爭激烈
趨勢性：集中度有進一步提升空間，企業發展可以通過擴張SKU以及渠道，夯實競爭壁壘
頭部性：龍頭可依靠品牌力教育、渠道精細化管理、產品研發創新等方式獲得更高份額，頤海優勢明顯，龍頭地位有望強化
四投資建議：頤海優勢顯著，天味享天時地利
1、頤海國際（1579.HK）：綜合實力處于斷層，品牌、渠道力超競品
B端業務關聯方影響仍在，定制非當前重點： 頤海當前的B端業務主要來自關聯方需求，20年三季度與關聯方業務價格下調對公司盈利水平造成了一定影響，目前看價格已接近市場水平，未來預計影響有限。頤海跨入OEM/ODM定制類業務需選品類、選客戶。品類優勢不是火鍋底料（底料利潤率低），大型連鎖客戶依然是首選（如中式餐飲連鎖、大型中央廚房等），公司的重心目前不在B端，依照公司目前的規模具備一定成本優勢，做好B端長期看沒問題，短期看比費效比不高。
C端業務綜合實力占優，需充分應對激烈競爭： 公司在C端的綜合優勢領先，體現為：
品牌背書強，自主品牌可借勢推廣。 C端核心是占領貨架，做好品牌建設。從品牌力看，頤海有著海底撈的品牌背書，競爭力是斷層的，需要投入的精力小。目前頤海希望通過海底撈品牌流量推廣自有品牌“筷手小廚”用于差異化定位，強化海底撈在火鍋底料上的品牌印記，同時打造第二品牌分層次發展。
頤海的靈活機制，使得渠道管控與研發能力更強。 營銷端公司通過“合伙人制”、“師徒制”等機制綁定員工利益激發潛力，新增區域長制度細化渠道管理，價盤穩定庫存健康。研發端頤海通過自下而上的機制以及對區域長的研發考核與激勵，使得新品研發有專業化流程，成功率更高。
從2020H2頤海的反饋看，公司對市場敏感度下降導致第三方業務不及預期，側面反映C端的競爭充分、激烈，消費者需求預測對各個企業都有一定難度。頤海需充分面對行業競爭，聚焦調味品主業，充分享受行業發展紅利快速提高市占率。
投資建議：頤海綜合實力處于斷層，品牌影響、渠道推動力超競品。
2、天味食品（603317.SH）：享受天時地利，期待競爭優勢強化
B端業務競爭優勢需培養： 天味在B端優勢是產品品類多樣，主要在農貿/流通渠道以標品形式售賣。定制服務方面公司當前與張亮麻辣燙等大型連鎖餐飲進行合作，但占比不高，未來開發更多大型客戶需要加大研發與服務，同時能有效降低成本，競爭優勢需要培養。
C端業務需持續發力，加速優勢顯現： 公司深耕行業多年，具有先發優勢，優勢在于產品屬性高，原料把控能力強。近年來公司在品牌投入和渠道建設上加大投入，效果初步顯現。品牌上公司大紅袍、好人家分別定位中、高端產品，業務上火鍋底料之外，中式復合調味料（魚調料）是公司的大單品、拳頭產品，雙輪驅動助公司實現快速發展。未來隨著競爭加劇，天味仍需快速打開品牌在消費者中的認知度。同時渠道精耕加強管控力度，保護價盤穩定，讓產品觸及更多消費者。
投資建議：天味具備一定先發優勢，享受行業增長帶來的紅利，產品力有保障。隨著行業競爭加劇，短期看公司渠道快速擴張，營銷加大投入，力爭進一步鞏固競爭優勢，但需承受業績壓力。
3、海天味業（603288.SH）：綜合實力雄厚，關鍵在于提升品牌認同感
提高消費者品牌認知需花費精力。 作為新參與者做火鍋底料，海天做到4-5億規模問題不大，長期看在市場中保持競爭力不是問題。發展進度需要看公司的戰略布局與投入度，在頤海、天味占領C端過程中如果沒有跟上，海天的火鍋底料有可能維持較小的市場份額，對公司而言，品牌是有突破難度的，快速得到消費者認識需要花費心思。
渠道優勢提供可成長性，期待公司有所動作： 海天目前經銷商7000+，渠道覆蓋率達95%以上，并且有著較強的渠道話語權，可以快速將產品鋪向終端市場，搶占空白市場貨架，具有較高的可成長性。公司在B端業務沒有其他品類（蠔油、醬）的優勢，即使以低價策略也難以改變廚師的固有習慣（使用紅九九、三五等底料炒菜）。C端業務有潛力，需要優化產品&長期消費者教育，而且目前沒有做什么推廣試吃活動，動作都比較小，渠道利潤率與競品相比沒有優勢。