“沒有人在公域上賺到錢” 口述：糧全其美創始人 柴火鍋底料批發市場
2020-07-01 20:14:20
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在餐飲業，柴磊的想法不在少數。望湘園的副總裁趙建光回憶，該公司2014年就上線外賣，“開始的扣點比較低，現在越來越高，擠占了盈利空間，已經賺不到多少錢。”
商家與外賣平臺的關系正在發生微妙變化：平臺不僅提點在增加，話語權也越來越大，同時，品牌的數字資產為外賣平臺掌握，平臺又反過來用數字資產來給商家做營銷。
餐飲外賣的高速發展，也不過近幾年的事。白昱是微盟智慧餐飲的總裁，據他統計，從2015年到2019年，“外賣的平均增長率都在50%多，到2019年，外賣滲透率達到12.92%，未來還會達到15%。”
外賣也已完成了對消費行為的培養，讓公眾點外賣，必定優先想到兩大平臺，這樣的平臺在微盟CEO孫濤勇那里被總結為餐飲界的公域流量，是一種“平臺性質的、中心化流量”。
為了避免被外賣平臺裹挾，私域流量已經成為另一種武器，豐收日集團的總裁鄭孟午透露，他去年在其一百多家店面開啟小程序，也打算試水私域流量，卻收效甚微。
對此，白昱建議，餐飲業要做的私域流量，首先需要企業具備一定規模，其次，私域流量有一套獨特的方法論，如果公域流量是靠靠大促和爆點的話，私域流量則更多依靠忠誠度，前提是，餐飲品牌要經營自己的會員，哪怕只有百分之一的響應率，也能帶來增量。
1 豐茂烤串戰疫情
口述：豐茂烤串運營總監 秋吉松
疫情期間，堂食全部關閉，我們壓力很大。
我們創始人尹龍哲，在延吉和管理團隊想辦法，因為經營的是烤串，外賣送到時，溫度等問題，會影響口感。
所以疫情期間，我們沒有像其他餐飲品牌那樣嚴重依賴外賣做增量。
2014年，豐茂開始和雅座有合作，到2020年，這六年間會員突破100萬。
既然送外賣效果不好，我們想到了讓用戶在家烤，于是研發了一個叫“串到家”的升降烤爐，另一方面，通過喚醒100萬會員，進行充值，就贈送“串到家”。
餐飲業的新煩惱：公域不賺錢，私域沒方向
當時創始人動員全體員工，疫情期間，全員參與，大家利用自己的朋友圈進行推廣，同時，公司也制定了些規則，給全員返利，返利在8%到12%之間。
全員銷售中，也配備了額外的獎金，第一個十天拿到第一名的，獎勵10000元；第二個十天拿到第一名的，獎勵3000元；第三個十天拿到第一名的，獎勵5000元。
我們也發現，僅靠朋友圈轉化，難度會越來越大，這時，公司進行銷路拓展。
和比亞迪達成合作，是因為他們的電動車電池有反向充電的功能，這樣提供了一個野餐的環境，帶著電烤爐也能隨時隨地烤串。
另外，度假村的燒烤基地、北京奧林匹克公園等都去談合作。我們也和一些超市談合作，超市年前備年貨，儲備了很多貨，他們幫我們銷售到一定的額度，我們的商城也幫他們帶貨。
計算分成上，我們公司利用技術，可以計算出各門店的進款合計，以及各門店的KPI分配。員工的合作與分成也是在這個系統里自動計算完成，隨著工資給他們發放收益。
這個計劃持續了兩個月，三月和四月，賣出11694臺烤爐，儲值金額達到二千多萬，給公司的資金帶來了很大的提升。
另外我們自己商城也在售賣一些農產品，像延吉大米、新鮮牛羊肉這些，因為做餐飲，摸熟了這套供應鏈，也有豐富的貨源，不過目前電商部分的占比還不是很大。
微盟智慧餐飲總裁白昱點評：
豐茂疫情期間沒有堂食的，外賣也送不了，全員給會員發信息，微信短信通知大家充值2000元，送一個烤爐，最后也售出11689套烤爐，儲值達到2000萬。
為什么會給一個不在場的人充值？
現在點外賣，消費者第一時間想到的還是公域平臺，它的價值在于培養出大家對公域品牌的認知。那么私域起到什么作用呢？
私域對常客非常重要，他們是忠誠客，比較關心品牌層面的東西。另外，今天的餐飲經營私域流量，需要一套獨特的方法論，公域流量，靠大促和爆點，而私域靠忠誠度。
2 “沒有人在公域上賺到錢”
口述：糧全其美創始人 柴磊
糧全其美做大眾小吃的品牌，主打產品是臺灣手抓餅，至今發展了16年。在這16年中，我們先是做連鎖加盟，8年前開工廠搞生產，做了手抓餅相關的快消品。
現在能入住的互聯網平臺，像美團餓了么、拼多多天貓、盒馬叮咚買菜等，我們基本上都在鋪貨。
疫情期間，糧全其美的手抓餅全網銷售翻了三四倍，我們的貨基本上供不應求。但餐飲板塊的下滑也非常明顯。
由于在餐飲業時間比較久，我們經歷了這個行業從公域流量到私域流量的過程。
從外賣的角度來說，我們早期做連鎖加盟的時候，就給每家門店配電瓶車，由店家配送方圓三公里的訂單，訂單也是打電話過來。后來美團餓了么出來后，我們才停止這個業務。
現在的情形是特別想擺脫餓了么美團，但我們自己做也沒有流量。我們的快消品放在有流量的平臺，一夜之間能賣掉幾十萬桶。
餐飲業的新煩惱：公域不賺錢，私域沒方向
前段時間我們找了薇婭做直播，5秒鐘賣掉15萬張餅，這個合作也是最低價的傭金，從利潤上來說，是虧損的，但是品牌宣傳的曝光效果卻非常重要，同時，這么大的流量也不是我們的，而是直播平臺的。
現在，沒有人在公域上賺到錢，但我們兩者都不放棄：公域流量做營業額和引流，私域流量是養粉的過程。
我們2005年開始做特許加盟，但那時沒有什么工具和技術，到2015年停止的
時候，已經發展了上萬家店面。停止加盟后，還繼續給這些店面做配送，一年有兩億的營業額這樣子。
下一步規劃連鎖的事，讓老的技術團隊做基礎工作，新團隊更互聯網化一些，通過門店做三店一體的事，（三店指門店、外賣和電商），門店可以是新客的入口，也可以當前置倉。
微盟智慧餐飲總裁白昱點評：
這件事情需要綜合考慮，不是單維的，是需要培養的，如果技術基礎打好了，長起來的流量全是你自己的，就是這么個邏輯。
3 “線上很難，也要堅持”
口述：望湘園副總裁 趙建光
望湘園啟動外賣比較早，大概在2014年，起初扣點低，我們享受到那一階段的紅利。現在已經越來越難，外賣平臺的扣點接近20%，這個業務的盈利空間在變小。
新零售這塊，我們2019年上線了很多產品，把門店的魚頭、土缽雞都做成半成品，大概開發了十幾款產品，放到線上，我們在聚劃算上也有一天賣5000份的記錄，但是大半年下來，還是不賺錢。
線上我們會一直堅持下去。餐飲怎么做，這個值得探索，如果和做食品的制造業去競爭，在價格上產生不了優勢，因為你的量沒辦法做到，渠道也很難。這個領域也有更多的第三方專業團隊來做，我們也沒有合作。
從價格上去打肯定也不現實，如果從品牌差異化上得到品牌溢價，應該會有更多機會。
望湘園很早就上線了信息化系統，后來搞數字化，然而店面的系統非常多，點餐、排位、外賣、收銀，各自為陣，我們嘗試過做數據倉庫來統一這些系統，效果并不好，系統能夠整合在一起，才真正能夠做到會員的一體化。
我覺得未來餐飲，靠堂食本身可能利潤率會越來越小。通過線上衍生產品的銷售，來反補餐飲的利潤。