反常的海底撈【重慶火鍋底料排名】
2020-03-12 21:56:51
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首例涉疫情商鋪承租案辦結
3月11日，海底撈防控疫情總指揮部工作簡報宣布：3月12日起，海底撈火鍋在15個城市、首批85家門店將恢復營業，提供堂食。除了這15個城市外，北上廣深等其他城市的門店暫時依然停業。
至此在疫情中安靜的海底撈終于開始了“沸騰”起來。
作為中國餐飲業的龍頭老大，海底撈的一舉一動歷來備受關注，但是在此次疫情中海底撈卻并沒有發出自己的聲音。在很多餐飲企業都在想辦法盡快恢復營業，早日復業的時候，損失巨大的海底撈卻一直沒有發聲。甚至，連門店復業都落在人后。
據了解，海底撈97%的收入都來自門店堂食，但是在疫情發生后海底撈的所有門店都暫停營業，后面連外賣也停。而在閉店期間，海底撈的損失預計超過了50億。
有人說反常必有妖。海底撈一定是在憋著大招。于是，我們看到疫情期間，海底撈默默上線了成品菜售賣，然后默默恢復了外賣，低調拿21億授信。
是什么給了海底撈如此強大的抗風險底氣呢？是誰能海底撈在這場疫情中不慌不亂？海底撈，又有什么值得我們再次學習的？
在此，菁財資本通過閱讀大量的文獻資料，并結合自身多年賽道服務經驗，幫助大家梳理了我們視角下，海底撈發展過程中六個最關鍵的戰略抉擇。
01 做好服務才有前途
1994年3月，張勇和同學施永宏以及各自的女友創立了海底撈，一家只有4張桌子的普通火鍋小店，就這樣在簡陽正式開業。
我們都知道，在四川最不缺的或許就是麻將和火鍋店，但是，有過二次創業失敗經歷的張勇，還是選擇殺入了這個“血海”市場。
然而火鍋本身沒什么技術含量，特別是由于四川火鍋的重麻重辣，大多數人吃到最后實際上已分不出不同火鍋店的口味，從而導致很多火鍋店陷入價格戰的惡性循環中。
既然口味牌沒法打，價格牌不想打，最終，張勇在經過認真思考和實踐后，選擇打好服務牌：從給來吃飯的顧客免費擦皮鞋、涂指甲油開始。
就這樣二十多年下來，關于夸贊海底撈服務好的段子遍布各社交平臺，甚至有網友戲稱，“海底撈的服務員就差幫你付錢了”。
說到這里，大家或許會有疑問：做好服務難道這么難模仿嗎？為什么偏偏是海底撈，通過服務在激烈競爭中殺出一條血路，并且成功把自己和“服務好”標簽緊緊的綁定在一起？
不得不說，一個餐飲品牌能幾十年如一日的做好服務，還真不是一件容易的事。
畢竟時至今日，中國絕大多數的餐廳還都沒什么服務可言，更別說是規模達上百家的連鎖餐企，要想呈現出可復制的高服務水準，就更難了。
一直以來，都有餐飲老板抱怨餐飲業的員工管理難做：學歷低、人效低、流動性大。因此，這么多年下來，效率低、流動性大、低薪酬甚至歧視，一直在行業內惡性循環。
根本原因是什么？
在海底撈的理解里：如果作為一線服務人員，從來沒有被組織真正的尊重和激活過，那么期待他們持續做好服務，當然就成了不可能完成的任務。
在研究海底撈相關材料的時候，我們對有段話印象非常深刻：
18歲的張春義只是四川簡陽農村的普通女孩，家里窮到建房子沒有親戚愿意借錢。父親常年生病，作為家里獨女，她初中就輟學工作，也沒有過高要求，「只要能發出工資就行」。農村的艱苦她記憶深刻，下田時腿上會貼著吸血的蟲，放學后還要掰玉米，臉上留下一道道生疼的紅色。
進了海底撈她驚訝地發現有魚頭吃。肉賣出去，頭是剩下的，她也很滿足。當時，看到穿名牌衣服的顧客，她「會渾身不自主地抖，感到自己特別渺小，不敢上前搭話」。
(來源：《海底撈的女人們》，人物)
張春義就是中國非常典型的一線餐飲服務人員畫像：她們并不想改變世界，她們只想改變家庭，讓家里過上好日子。
孟子有言：君視臣如手足，則臣視君如腹心；君視臣如犬馬，則臣視君如國人；君之視臣如土芥，則臣視君如寇仇。
其實，張勇自18歲起，就進入父親當廚師的四川拖拉機廠工作了6年，從事生產、修理、開開拖拉機的工作，這也影響了他對處于社會底層的農民工群體心理的理解和感受。
于是，海底撈餐飲帝國的掌舵者張勇，開創了中國餐飲業的先河，讓海底撈的“張春義們”感受到，她們內心的渴望真正得到了回應：生存、公平、尊重。
實際上，對于張勇推出的這些措施，我們都能在耳熟能詳的改革開放決策中找到“影子”。
No.1 讓一部分人先富起來
一個初中畢業的農村姑娘，經過20年努力獲得30億身家，正是海底撈的首席運營官——楊利娟。《2019年胡潤百富榜》揭曉時，楊利娟更是以75億元的人民幣財富，排名531位，首次上榜。
當然，在海底撈先富起來的名單上，還有茍軼群、袁華強、陳勇和楊賓等一大批人……
正是這些一個個原本處于社會最底層，最終通過雙手和智慧真正改變了命運的榜樣，激勵了無數海底撈人持續前行。
No.2 城市化改革
研究海底撈資料時，我們發現有件很有意思的事：海底撈對于新員工的培訓，除了日常的業務，甚至還包括如何使用ATM機、如何乘坐地鐵、如果過馬路、如何使用淋浴等等。
不可否認的是，直到今天，“能夠成為城里人”依舊是絕大多數農村子弟的夢想。而海底撈通過各種方式，讓這些農民洗凈腿上的泥，真正成為大都市的一份子。
No.3 按勞分配
改革開放時期，打破大鍋飯，實施按勞分配后，大大激活了整個社會的活力。而在海底撈，實行的“計件工資”制度，讓員工的個人薪酬與勞動數量、質量直接掛鉤，有效調動了員工的工作積極性。
而且，不同于有些餐企“耍流氓型”的計件工資，海底撈實施的前提是，員工薪酬大幅度超越同行平均水平。同時，公司還為門店一線員工設置了公平、清晰的晉升通道，并配有管理、技術和后勤三大發展路徑。
此外，在海底撈，除了財務總監和工程總監外，所有管理層都要從基層干起，基本不外聘管理人員。海底撈的店長就基本沒有“空降”的，幾乎都是由員工晉升而來。
No.4 承包到戶
張勇曾說過：“如果一個人身處在一個公平公正的工作環境下，他有一種務實的工作態度，又擁有相應的人事、財務和經營權力的時候，他的創意和創新會在這個組織里面，像自來水一樣源源不斷地流淌。”
海底撈的授權文化，可以追溯到第一次異地擴張（西安門店）的時候。當時負責海底撈西安店的楊小麗（海底撈現任CEO），買了一輛面包車卻沒有提前通知張勇。要知道，那時對于公司來說，一輛面包車相當昂貴，可張勇選擇默認了楊小麗的自主決定。
其實，這種授權文化是避免組織擴張后僵化，和激活員工主動性的需要，也是決策者保持戰略決策力的需要。時至今日，張勇只管大的戰略方向，基本不介入具體的業務管理，也使得自己避免卷入具體的紛爭中。
No.5 “以德治國”
在海底撈內部，大家都用兄弟姐妹相稱，沒有職位稱呼。
而從張勇為數不多的對外PR中，我們也可以看到，這位企業家的“人設”非常接地氣：拖鞋、短褲，在以農民工為絕對主體的海底撈中，非常符合員工心中的大哥形象。
張勇從不把自己神圣化或崇高化，無論是演講還是接受采訪，他都會真實地去表露自己的想法和認知，不刻意掩飾或扭曲現實。也就是不裝，有啥說啥，要么不說，要說就盡可能地接近真實，或者真誠地進行表達。
四川人愛打麻將是出了名的，連“海底撈”這個名字，都取自四川麻將術語。但海底撈有一條非常有意思的“家規鐵律”——員工嚴禁賭博，而且對于不孝順的員工也是一票否決制。
在張勇看來：好賭的人都是喜歡走捷徑，一個人自私到不管父母，工作起來一定會斤斤計較，也不可能與人為善；面對誘惑，很可能會鋌而走險。
此外，海底撈不僅提倡員工尊老愛幼，還用實際行動幫助員工解決子女教育、父母贍養等問題，一切都是為了讓員工們可以全情投入到服務中去。
因為海底撈員工的生活基本在宿舍和火鍋店之間，所處環境的周圍可能都是親戚朋友、同學老鄉，甚至是自己的愛人，使得道德在海底撈這樣一個“熟人社會”里，可以發揮出獨特的作用，很好地彌補剛性制度帶來的弊端。
No.6 依法治國
在2015年初的一次采訪中，當被問及海底撈的家文化時，張勇聲稱，“我就是個資本家”。
彼時的海底撈，員工數已超過2萬人，如果沒有制度保障，很難想象這艘巨輪還能平穩前行。
張勇曾說過：“他最佩服的餐飲企業，一個是麥當勞，一個是SYSCO。海底撈也正在學習這兩家企業，從“親情化、人性化”管理，向“標準化管理”進行不遺余力的變革。”
西貝賈國龍曾在采訪中表示：“感到自己沒張勇那么‘狠’、那么‘細’。對于企業治理，張勇的身段在如水一般的性格下千變萬化，始終確保自己隱身于制度后面——制度無情。”
最終，張勇在“人治”和“法治”之間，尋找到完美的平衡點。這種管理能力融合了企業文化與制度保障，重塑了餐飲企業中員工和老板的關系。
02 放大格局，走出簡陽
從1994年到1999年的五年間，海底撈都只是在簡陽運營著唯一一家火鍋店的品牌；直到1999年，海底撈才進軍西安，實現了異地擴張的第一步。
而在其實現擴張戰略的過程中，海底撈一直在探索著適合自己的管理體系，同時該克制的時候做到了克制，該“貪婪”的時候也堅決“貪婪”著。
正如錢德勒所說，“戰略決定結構”。隨著企業不斷的成長，戰略和操作模式要相應的進行調整，其中組織若要變革成功，戰略落地，就必須要進行組織架構的變革。
這時候，往往會逐步出現“大企業病”，常見的問題有組織人數增加、組織功能增強、部門增多，但效率反而下降。因此，只有通過對組織架構的調整，才能真正防止組織隨著發展而管理失效。
海底撈的發展變革歷程，無疑是大店直營模式下擴張的模范代表。
03 海底撈的“遵義會議”
海底撈創建之初，和中國絕大多數的民營初創企業一樣，沿用著家族企業的管理模式：股東既是老板又是員工，管理結構也簡單。然而家族式管理終究容易走向散漫，海底撈也未逃脫這個怪圈。
但是，張勇深刻的察覺到“這樣的隊伍很難走得長遠”。于是通過一次“翻桌奪權”，張勇成為了經理，也使得海底撈初步實現了公司化運作。
2004年，張勇更是提出讓自己的妻子舒萍和施永宏的妻子李海燕離開公司，只做股東；又在2007年，讓施永宏也離開海底撈，并以原始出資額的價格從施永宏夫妻手中購買了18%的股權。最后，張勇夫婦股權占比達到了68%（注：公司法規定的更關鍵三分之二以上），成了海底撈絕對控股的股東。
2018年，海底撈上市時，主體公司為開曼群島注冊成立的海底撈國際控股有限公司，張勇夫婦直接+間接持股62.7%，控制海底撈74.58%的股份，擁有控制權。
而后，張勇將16.5%的股權，轉讓給包括COO楊麗娟在內的8位核心高管。最終，公司形成了非常有戰斗力的核心管理團隊，保證了海底撈后來的高速發展。
從上述的頂層股權架構變動和公司治理變化，我們可以看到，海底撈的表現堪稱優秀。要知道中國有多少的創業企業，就是因為沒能跨過這道坎，最終上演了一幕幕的狗血宮斗劇情，公司最終走向衰敗消亡，甚至當事人也身陷囹圄。
04 走向海外
張勇曾公開表示：“未來海外的海底撈門店數，一定超過境內。”
的確，世界頂級的餐飲連鎖品牌，諸如麥當勞、星巴克等，都實現了全球擴張，而強大的國家文化影響力，正是這些餐飲品牌順利走向全球的重要助力。
伴隨中國文化的崛起，越來越多海外人士想了解和嘗試中國飲食，中國餐飲企業“走出去”也正逢其時。
早在2012年，海底撈就開啟了海外擴張戰略，海外首店落戶新加坡。因為中式餐飲在東亞、東南亞以及其他華人人口眾多的國家及地區，所占市場份額較大。
截至2019H1，海底撈已有43家位于臺灣和香港地區，以及其他9個國家的門店，實現營收10億元，同比增長90%，增速高于中國大陸市場的57%。
此外，在拓展海外市場時，海底撈非常注重本土化和個性化服務。比如在美國市場，將中國常見的大火鍋改成分餐制的“小火鍋”，而那些特色配菜如腰花、腦花、鴨腸、牛肚，以及特色服務如美甲擦鞋等，并未列入美國店的菜單中。
05 終于可以上市了
像海底撈這樣的直營連鎖模式，通常是“有多少錢開多少家店”，靠企業自身的造血機能，實現門店的緩慢擴張。然而隨著行業競爭的加劇，加速跑馬圈地成為非常現實的問題，上市戰略因此開始進入張勇的視野。
據說，早在2007年，海底撈就主動要求給客人開發票，加之當年非常專業的三分之二關鍵股權比例調整，大概率證明至少從2007年開始，上市戰略就已經在海底撈內部醞釀。
然而，張勇屬于沉得住氣的性格，在沒有準備周全的情況下，會先按兵不動，而要搞就搞個大的。
一方面，宣傳對資本不怎么感冒的張勇，一直在努力推進現代企業管理模式的打造，積極完成人才儲備和完善的供應鏈系統打造；另一方面，張勇在資本戰略上做出一個又一個的關鍵抉擇：
No.1 分步上市
選擇讓頤海國際先上市，顯示出張勇高超的資本戰略布局能力。
彼時的海底撈還沒完全做好上市的準備，匆忙上市會使其在資本市場的表現不一定理想，會攤薄海底撈原始股東的股份，而且海底撈的業績增速也已開始放緩。
2013-2015年，海底撈營收分別是43.5億、49.9億和50.8億。也就是說，海底撈2015年的增速已降低到1.88%。這其中很大的一個原因就是缺錢，缺錢快速擴張、快速開店。
而頤海國際做的是調位料的TO B業務，無論上市的便利程度，還是估值水平，都有優勢。
最終，頤海國際的上市和后續良好的市場表現，為海底撈積累了良好的市場聲譽，從經驗和市場估值等方面，都為隨后海底撈的上市起到了很大的助力。
No.2 港股上市戰略
因為香港資本市場對于餐企要比大陸資本市場認可的多，而且對于有著較復雜關聯交易的上市企業，香港資本市場也有更大的包容性。
因此，海底撈果斷選擇了香港上市戰略，并于2015年7月14日完成海外上市主體的搭建。
No.3 資本對外賦能
除了完成上市，海底撈還涉及包括人工智能在內的，多個方向領域的對外投資及孵化。海底撈的投資平臺，更是與鼎暉投資、云鋒基金、景林投資、紅杉資本、鐘鼎資本等一線基金，成為深度合作伙伴。
今年相關公開新聞報道顯示，海底撈還開啟了進軍量化投資，和成立家族辦公室的戰略布局。
06 超越火鍋的力量
雖然張勇一直很謙虛的說，“除了開火鍋店，啥都不會”。
但如果你打開海底撈系的公司圖譜，就會驚嘆：從火鍋底料到菜品采購、倉儲供應，從企業財務管理到人才招聘、系統培訓，從店面裝修到門店的軟件應用，海底撈目前已經全面覆蓋了火鍋品類上游的各個價值鏈。
同時，這些版塊都各自獨立，且專業化運營，除了為自身體系提供服務，還對餐飲業進行服務及賦能，甚至均有獨立上市的戰略計劃。
餐飲連鎖品牌若想快速實現規模化發展，沒有產業價值鏈的貫通是很難實現的。而海底撈全產業鏈的布局，使其護城河不斷加深。
以往，人們談論海底撈時，說的最多的是它獨特的文化、親情化的管理，但很少有人真正關注，海底撈在企業頂層戰略上的抉擇與布局。