什么叫做以人為基礎？ 就是圍繞消費者根本的需要和訴求，思考如何去滿足他【火鍋底料批發官網】
2019-11-18 21:37:51
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過往我們開店的邏輯，更多的會從門店的效率與經營狀況出發。但是從2019年我們著手打造奈雪的會員體系與會員系統開始，才領悟到經營必須以人為基礎。什么叫做以人為基礎？ 就是圍繞消費者根本的需要和訴求，思考如何去滿足他。
線下空間怎么能夠更加有體驗、更加有內容？線上如何做好服務、能夠更快速地滿足需求？零售周邊怎么打造，能夠讓消費者對這個品牌有更深入的喜歡？
解決這些問題，大家才會對奈雪的品牌調性有越來越清晰的認知。
茶飲、軟歐包等產品與線下的空間設計，本質上都是在構筑一種美好的生活場景與體驗。而在這些要素之上可以自然衍生出社交，所以奈雪社交的關鍵詞也會越來越明顯。從去年年底一直到現在，奈雪始終在擴展相關的社交場景。
我們現在特別堅定地認為：奈雪未來的業務一定是圍繞人群，去經營好一種令人向往的生活方式。 線上如何做好服務，線下如何打造產品、空間與內容，這些都是為了讓消費者能有更好的體驗。
為什么奈雪要強調體驗？因為體驗是塑造品牌的命門。
品牌各有各的方向。就飲品而言，消費者需要的不是一個下沉的品牌，而是一個永遠對他有引領感的品牌。
雖然大家都在講餐飲，但“餐”和“飲”其實是不同的。比如說消費者去吃飯，今天常去的餐廳排隊了，消費者就有可能去隔壁吃。而且他不太愿意連續一個星期都吃同一家餐廳，會產生厭倦感。
但是飲品不一樣，飲品店即使是排隊，中意的消費者也還是會排隊。即使隔壁的飲品店賣的產品名字都一樣，還在打折，消費者也不會去。
所以飲品有一個非常好的品類優勢，它不是一個簡單的果腹、解渴的品類。新茶飲發展到現在這一階段，已經成為消費者的一種生活方式和精神追求，產品、體驗、品牌都特別重要。
一方面消費者希望喝到一杯品質更好的東西，另一方面消費者也需要享受一段很好的時光。而那段時光里面消費者所感知到的體驗，會成為他對于品牌認知中很重要的一部分。
這也是為什么我們會打造“奈雪的禮物”、“Bla Bla Bar”酒屋與奈雪夢工廠的原因之一。
通過“奈雪的禮物”，消費者使用會員積分去夾取奈雪的IP衍生品與禮物，讓品牌與消費者在茶飲之外 有了更多的互動與連接。
再以酒屋為例，奈雪與吐槽大會團隊的笑果文化聯合，在上海打造了全國首家脫口秀酒屋。這個月，脫口秀大賽的冠軍卡姆就在酒屋駐場。奈雪會在自己的會員體系中提前發售門票，并且針對高級會員采用贈送的形式。
想象一下，如果你是奈雪的高級會員，我送了你一張卡姆的脫口秀門票，你可以跟卡姆一起喝酒聽段子，你會不會特別開心帶朋友去，你一定會。
奈雪夢工廠也是一樣的邏輯。雖然奈雪在其中融入了零售、酒飲、西餐......等十五個版塊，但主線依然是依托茶飲+烘焙 的核心場景，去推演哪些周邊相關聯的業態可以帶給消費者更好的體驗。
怎么樣能夠帶給消費者更多的美好感、幸福感和成就感，這是奈雪關注的核心。 我們在線下不斷地去加深體驗的內容，給消費者創造更多的圍繞生活方式的附加價值，這樣才能立住奈雪的品牌。
正是對于體驗和塑造品牌的理解不同，使得奈雪在線下的布局是與行業反其道而行之的。
行業中的主要選手都在把店越開越小，越開越快。比如瑞幸咖啡與喜茶GO，都是做純外賣店。但奈雪的店在這一年反而越開越大，所包含的內容越來越多。
其中的邏輯在于：我們始終覺得對于線下，門店不是一個單純的生產場所，而是一個品牌的體驗場所。 我們希望有越來越多的內容和價值，帶給來到這個門店的顧客。
線下門店的擴充或者升級，一定要圍繞消費者的核心訴求去展開。例如蘋果的線下體驗店其實并不多，但一定不影響消費者對于蘋果產品的剛需。消費者的訴求絕對不是用門店的數量去滿足的。 快速推進門店的擴張可以占住點位，但是占領不了消費者的心智。
怎么樣占領消費者心智呢？我們將消費者分為兩種來討論：
（1）產品剛需
對于白領階層或者是生活節奏比較快的人，他可能不太需要第三空間。需要第三空間的人或許只有30%，那對于剩下70%的人我們如何去滿足他——一定是通過隨點隨得的外賣方式。
而這類用戶的核心訴求是什么——品質要好，速度要快，性價比要高。 所以奈雪推出了“30分鐘必達”的服務，在飲品的外送包裝上也做了很大創新，讓消費者在收到外賣時擁有非常好的直觀感受與第一印象。
但需要注意的是，消費者在有產品剛需的時候，為什么選擇下單奈雪的產品？一定是消費者通過體驗對于品牌有了明確認知之后，才能引導他做出消費決策。換言之，產品剛需的源頭依舊是體驗與品牌。
（2）體驗剛需
消費者是不是只有產品剛需這一種需求？肯定不是。在奈雪沒有做外賣的時候，門店的營業額也很高，這說明消費者一定有社交和放松的剛需。
比如說消費者約了朋友需要地方談事情也好，還是下了班想找個地方放松一下也好，又或者是在購物中心逛街累了之后找個地方休息一下也好，這類也一定是剛需。
不能特別狹隘地把消費者定義成只需要喝一杯產品，不需要空間和體驗。
回到奈雪的經營理念：我們不再是以門店為核心在經營，而是要學會圍繞消費者、圍繞奈雪的核心用戶，去做生活方式的精細化運營。對于那些走出辦公室的消費者，其實體驗也是一種剛需。
由此你會發現是不是那么快速地下沉并不重要，重要的是你的品牌是否能夠覆蓋到全部的消費者需求。比如說深圳奈雪是70多家店，雖然沒有開到300家那樣的密度，但是深圳任何地方的消費者，想喝到奈雪的時候馬上能夠點到。
只要能夠保證消費者在產品剛需上有這種滿足，那門店是開在了寫字樓里面，還是開在了寫字樓邊上的購物中心，其實消費者并不會介意。
但是當消費者走出辦公室之后，在產品層面之外有更多需求的時候，開在寫字樓里的店面就無法滿足消費者了。他所尋求的是產品層面之外的更多的東西。
所以奈雪的線下布局的出發點就是體驗導向。 未來消費者對產品的剛需是不會去找你的，是打開手機或者隨時隨地就要能夠得到。而線下店的意義是什么？ 其實就是更多的體驗，更多的內容和更高的會員附加價值。
當然，從另一個層面看，瑞幸的選擇有其合理性。奈雪與瑞幸的路徑差異，本質上是因為新茶飲行業還處在非常初級的發展階段。
（1）標準化、產業化程度不同
咖啡行業已經被星巴克推動了40年，整個行業的產品出品、供應鏈、培訓體系和人才儲備都已經有了相當高程度的產業化、標準化。這提供給瑞幸非常好的品類基礎，可以快速地去實現復制與覆蓋。
但是茶飲行業現在還初于一個非常初級的階段，它的供應鏈特別不穩定。 甚至包括星巴克今年推出茶飲的新品，口碑都不太好。
奈雪的茶葉，我們需要深入到產地，從茶葉的采摘、到拼配的比例如何調整、甚至是今年雨水變化所帶來的影響，都需要去做全盤的考慮。水果每個季度的供應也不穩定，后臺要怎么挑揀，怎么控制成熟度，這些都是很大的挑戰。
星巴克為什么可以讓員工只在意服務這件事情，是因為員工已經不需要把90%的精力花在學習產品上。
但是茶飲現階段還缺乏自動化泡茶的設備，使得門店的員工都是技術工。他要記得茶怎么泡，茶的溫度、比例、出湯時間、每個產品的SOP，消費者還會有少冰、少糖等額外要求。
這是我們在行業初期所必須面臨的挑戰。
（2）社會資源的支持程度不同
茶飲和烘焙還沒有到社會資源能夠支持你做好這件事的時候，是需要花特別多的精力的。
舉一個例子，肯德基早期的發展階段，他們開設了自有養雞場來滿足門店需求。我曾經問過肯德基供應鏈的負責人，為什么選擇自己運營雞場？他說沒有為什么，因為沒有人能做。為了自身需求，一定要自己上，自己做， 即使這是一種很重的模式。
后來當這個行業被推動了之后，已經變得很好的時候，肯德基就選擇把雞場賣了，讓外部的社會資源來支持自己。
奈雪也面臨著同樣的問題。為什么我們只做直營，不做加盟？其實特許經營一定是一種特別好的方式，但是因為茶飲行業現在的標準化、科技化化水平還比較落后，社會資源支持不了這種模式的發展。
外部環境、外部條件還沒能準備好的時候，我們必須是自己的團隊上去把品質守住，并且同時要研發和推動很多東西。
總而言之，新茶飲對人的依賴程度仍然非常大。 整個行業還處在產品的創新、穩定，以及品牌與文化的建構過程之中。在這樣的背景下，強調體驗是當下階段的必然選擇。
從產品的創新、品質與穩定性，到線上生態的便利性、成熟性，再到線下空間的內容與業態、文化IP的延展......只有當消費者能夠持續感受到穩定、優質、超預期的全方位體驗，才能讓他對品牌有深刻和明確的認知，而品牌會成為影響消費者決策的第一要素。
所以最后，我希望再次重申一下，奈雪會越來越堅定地將顧客的體驗作為出發點。經營者應該始終想著消費者需要什么，而不是經營者自身需要什么。
如果奈雪圍繞著經營者需要什么，可能我在門店擴張的過程中會想，門店怎么做到盈虧平衡、利潤如何放大，但最后往往事倍功半。