靠什么來實現10000家門店的目標
2019-06-25 20:29:16
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5月29日，在瑞幸舉辦的全球伙伴大會上，瑞幸咖啡創始人、CEO錢治亞更是提出了到2021年底，實現到開店10000家的目標。
公開資料顯示，瑞幸咖啡在2017年、2018年、2019年Q1的凈虧損數據分別為5637萬元、16.19億元和5.52億元。自成立之日起，瑞幸的虧損總額累計達22.27億元。
巨額虧損的背后，瑞幸只靠蒙眼狂奔，如何能實現一萬家門店的戰略目標。
蒙眼狂奔的瑞幸，靠什么來支撐一萬家店的夢想？
瑞幸的底氣： 三大核心戰略
我們先看瑞幸自己給出的底氣。
據錢治亞介紹，瑞幸的商業模式與傳統模式相比，有三個根本性的區別，即所謂的“顛覆性的新零售模式”：
第一個是門店戰略，瑞幸現有的門店有三種，快取店、悠享店和外賣廚房店。其中，快取店占比91.3%，主打顧客自取服務；悠享店是樹立品牌形象的門店；而外賣廚房則是主送外賣的門店。
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第二是100%無收銀臺，所有交易都是通過App來完成。這種交易模式使門店運營變得簡潔高效，同時也讓App與消費者在線上產生強有力的鏈接。采用線上交易的方式，瑞幸還能隨時隨地觸達客戶、收集和分析客戶數據、量身定制的銷售和營銷活動。
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第三個是以技術為驅動，以數據為核心。瑞幸通過動態定價、交叉銷售等策略，與客戶建立密切聯系；通過強化員工管理、標準化運營等，來強化門店管理；通過需求預測、智能化補充庫存，來優化庫存和供應鏈管理。同時，將客戶端、門店端和供應端三端打通，以信息系統為核心，利用人工智能分析客戶行為數據以及交易數據，然后通過決策系統給出最優的安排和指令。
蒙眼狂奔的瑞幸，靠什么來支撐一萬家店的夢想？
在這三種新零售模式的支撐下，瑞幸在18個月內從北京的一家試營店擴展到中國28個城市的2370家門店，累計交易客戶超過1680萬。瑞幸2018年銷售咖啡及其他產品合計9000萬杯，客戶回購比率也超過54％，成為中國目前市場份額排名第二的咖啡品牌。
總之，不管瑞幸如何談“顛覆性的新零售模式”，回歸本質來講，一切零售的商業邏輯，都將回到流量運營+供應鏈運營的模式。瑞幸就是通過快速布局商圈、寫字樓周邊15平米左右的標準化門店，擴大覆蓋范圍，加速網絡布局，再加上模式的創新和技術的應用，改變原有交易結構，降低交易成本，在客戶和供應商之間構建了一個高效的銷售渠道和流通平臺。
接下來，我們看看瑞幸的供應鏈是如何支撐這一模式的。
瑞幸的支撐： 完整的供應鏈體系
如前文所述，瑞幸通過大量的門店布局，在流量方面，以高密度的門店覆蓋為其引入充足的流量，其余的就要依靠供應鏈的運營。從最前端的供應商到門店端，再到配送人員等方面瑞幸都有著自己的想法。
據了解，為了撐起高效的供應鏈協同運作，瑞幸通過嚴格的選擇流程，選擇行業前10%的供應商頭部企業進行合作。在門店端，建立有效的報告結構和機制，用于監控門店的日常運營。在倉儲端，瑞幸選擇與HAVI，DHL和CJ Rokin三個第三方物流服務提供商合作，門店所需物品均由瑞幸與物流服務提供商共同調配。
在配送方面，瑞幸選擇與順豐、美團合作。有消息稱，瑞幸的平均外送訂單完成時間從26分44秒優化到18分07秒，順豐的平均配送時間更是優化到16分鐘。配送費上，目前，順豐的配送費用在每單10元左右，美團相對便宜，平均每單6元。
此外，瑞幸也有自己的智能倉庫管理系統和訂單管理系統，這些系統與物流服務提供商的系統集成在一起，可以對每個商店的銷售狀態進行實時分析，并通過瑞幸的租賃倉庫自動下訂單以進行補貨。還能夠實時跟蹤每個租賃倉庫的庫存水平，并在貨物進入倉庫之前監控和管理倉庫操作，直到它們被發送到瑞幸門店。
瑞幸的選擇：外送or快取店
根據目前中國咖啡消費的比例，其中有70%的客戶是直接拿走，只有30%的客戶是在店使用。區別于星巴克所創造的“第三空間”氛圍的生活方式，瑞幸依靠“無限場景”的戰略模式，通過差異化的門店布局，實現對消費者日常生活和工作各種需求場景的全方位覆蓋，讓消費者可以隨時隨地的購買。
在2018年第一季度到2019年第一季度的五個季度里，瑞幸外賣訂單占比持續下降，訂單占比分別是61.7%、62.2％、51.4％、40.8％和27.7%。同樣，在這段時間中，瑞幸的門店數依次增長為290、624、1189、2073、2370家。其中，增長最多的就是快取店的數量，在現有的兩千多家門店里，快取店占比91.3%，出于絕對的領先地位。
綜合快取店數量的快速增加，可以推斷出，瑞幸正是依靠快取店的自取服務，減少了一部分配送方面產生的部分配送費用。
在現有的門店規模下，盡管快取店的比重占到了91.3%，但是外送仍是不可或缺的一部分。無論門店的布局如何下沉，總會有一些門店覆蓋范圍觸達不到的地方，或者在現在懶人經濟盛行的情況下，也有一些人是并不喜歡自取。因此，這些快取店所不能觸達的地方，外賣就成了唯一的途經。
瑞幸瘋狂擴張的背后，流量才是核心
之前提到了零售的商業邏輯歸根結底都將回到流量運營+供應鏈運營的模式。瑞幸在供應鏈方面也有著充足的準備，那么，最為核心的就是流量的運營，有了充足的流量導入，才能帶來相應的利益。
綜合瑞幸的布局來看，虧損的20多億元，換來的是兩千多家門店的布局，以及1680萬的用戶數量。同時，依靠100%無收銀臺的模式，采用APP端口鏈接客戶，可以完整的記錄下從一個用戶開始下單，買什么產品，什么時候取貨等一系列數據，然后綜合所有用戶的數據，可以分析出哪個地區的用戶傾向于哪種品類的產品，什么時間段是下單高峰期等。
通過這些數據，還能分析出一個地區里的用戶喜歡自取還是外賣。當流量導入的量足夠龐大，訂單數量也充足，分析得出的數據，也直接影響著瑞幸選擇所開門店的種類。當覆蓋范圍擴大到一定程度后，這些數據也將進一步影響瑞幸對一個地區的整體布局。
從數據的來源來看，目前主要涉及兩方面，一個就是瑞幸的自有平臺，也就是APP端口，另一個就是外賣平臺。在現有模式下，APP端口的數據已經完全掌握在自己手里，但是外賣端口的數據由于是和第三方平臺合作，從訂單來源到配送信息等數據都是無法獲取的。
除了自有端口的流量可以影響整體的門店布局以外，外送產生的數據也對門店、地址的選擇有著重要的指導作用。同時，通過外送服務可以迅速達到全覆蓋。通過對外賣訂單的數據分析，可以得到外賣熱力圖，然后利用人工智能+大數據的計算，對瑞幸的門店從選址到種類都有很大的幫助作用。
或許，正是依靠這樣的策略，瑞星才能在短短18個月內從北京的一家試營店擴展到中國28個城市的2370家門店。
下一步，瑞幸的落腳點在哪？
目前，瑞星咖啡已經形成了兩條完整的鏈式反應：一是擁有大量的消費者后，可以獲得充足的數據，進而供應鏈的優勢會使其自身運營成本及產品價格不斷降低。二是通過高密度的門店布局，逐步豐富更多的SKU，然后可以吸引更多的消費者。
蒙眼狂奔的瑞幸，靠什么來支撐一萬家店的夢想？
同時，瑞幸正在以咖啡作為切入點，建立直接面向客戶的平臺+客戶觸達網絡，構建稱一個強大的銷售網絡，在這個網絡上，除了咖啡之外，瑞幸還可以提供果汁、輕食、茶等產品。
在之前的發布會上，錢治亞堅稱，瑞幸不是外送咖啡，瑞幸其實主打‘快取’模式，而非外送服務。瑞幸咖啡實際上通過密集的快取店，直接將店建到寫字樓大堂或附近，最貼近客戶的地方，用更低的成本，為客戶提供與外送同等便利的服務。
綜合來看，目前瑞幸的方法正是通過高密度的門店布局，來壓縮外賣訂單的空間，從而降低因外賣訂單而造成的流量分流對其自身的布局而產生的影響。從快取店的門店數量、占比以及過去的一段時間外賣訂單的占比就可以看出效果不錯。但是外送的情況只能用門店數量去壓縮其生存空間，達不到完全替代的效果。
因此再回想瑞幸的一萬家門店布局，其中各種門店的數量的占比也是一個值得思考的事情。
結合目前情況來看，瑞幸已經通過布局快取店的方式，來減少外送的數量。盡管外送的占比在不斷下降，但是當一萬家門店的戰略目標實現時，外送的流量數據也勢必將會是很大的一部分。那么在接下來布局中，瑞幸就需要考慮是否選將外送所帶來的流量入口完全抓在自己手里，而不是依靠第三方平臺來操作。