餐飲、餐飲供應鏈大不同是許多餐飲企業的死結
2019-03-15 21:32:38
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后端倒逼前端
市場上多數中央廚房的投入完全忽略了前端經營環境的變化，樂觀估計了前端門店經營，開店的速度遠不及預期，就會產生后端中央廚房倒逼前端門店快速擴張，整個前端門店的經營體系將會被整體打亂。
比如：連鎖餐飲企業A，現在開了20家門店，在未來2年內需要開設100家門店，A就在今年投入了一個可以滿足100家門店的中央廚房;連鎖餐飲企業B，現在開了30家門店，未來兩年需要開設150家門店，B就在今年投入了一個可以滿足150家門店的中央廚房，暫且不論兩家企業設定的目標門店數的密度是否科學，若未來兩年后，市場出現了變數，A和B前端開店的速度沒有達到預期，不是每家店都能實現最飽和營收，最終A+B兩家企業只需要用到滿足150家門店的中央廚房，但現在市場上有滿足250家的中央廚房，產能完全過剩。A和B都沒達到最初的預期，A和B為了更加快速的實現各自產能利用率的提高，瘋狂的開設前端門店，就會導致前端不斷投入，后端不斷虧損的惡性循環，這種循環下去就會變為前端、后端都不盈利或者前端為后端打工，最終企業整體被拖累，嚴重虧損。
中央廚房是多數連鎖餐飲企業 的雷區，而團餐企業更是其中的重災區。
團餐企業主要服務于集中型的團體組織客戶，這種業務相對比較封閉，區域化比較嚴重，且業務黏性弱，業務多數是不穩定和松散的，但所有的團餐企業共同的特點是都擁有投入巨大的中央廚房，擁有上億級規模中央廚房的企業不在少數。
為了獲取前端的業務，團餐企業就持續投建重資產的中央廚房，但因為前端業務松散，低毛利與重資產投入完全不匹配，大量的團餐企業都是通過舉債經營，這種經營方式的現金流存在非常嚴重的問題，前端的業務如果出現任何異常，都會成為壓垮企業的最后一根稻草，今年9月份廣州和興隆事件就是整個團餐行業的縮影。
未來可能還會接連的出現類似于和興隆這樣的事件，整個團餐市場會迎來一波結構性的機遇，未來的大整合和行業的升級改造將會成為必然的趨勢。
餐飲供應鏈是許多餐飲企業的死結
補充內容：行業整合趨勢
目前中央廚房的應用正從快餐業進入正餐業、零售業，應用領域覆蓋面逐漸增大，產能社會化需求激增和行業產能過剩之間矛盾顯著。解決這個問題，一方面從企業行為角度，如蜀海、綠成等專門提供央廚服務的第三方中央廚房企業正在興起，企業能通過收購兼并有效整合市場上閑置的產能資源;另一方面，近期如河南、武漢等各地政府也正大力建設中央廚房產業園，由政府牽頭建設并配套生鮮、養殖基地和物流配送中心，吸引各餐飲和食品企業入駐，產業集群效應也將進一步緩解中央廚房建設成本過高、產能過剩的問題。加之食品工業化技術進一步發展，未來產能利用率將逐步提升。
餐飲巨頭不做餐飲供應鏈
我們看看餐飲巨頭麥當勞 ，目前在全球3萬多家門店，自己卻沒有中央工廠、也沒有中央廚房 (麥當勞的主流供應商是銘基(McKey)) ，但 整個前后端鏈條都達到了非常高的標準 ——二十世紀初，麥當勞就已經做到2小時內實現每一個餐品進行全球溯源，每個餐品往上可以溯源到每個原材料來自于哪里，往下可以溯源到同一批次的產品現在分布在哪里、處于什么狀態。
如果按照我們現有邏輯來說麥當勞就應該自己投建中央工廠或中央廚房，而且它最有資格建設，因為西式食品更加容易標準化，但為什么麥當勞沒有做呢?
其實麥當勞做了餐飲供應鏈，它是通過標準化、信息化、體系化的能力打造了最牢固的餐飲供應鏈， 而不是做的表象。 麥當勞最有價值的是“麥當勞”這三個字，它清晰地知道自己的核心競爭力在哪，而繁重的后端不是麥當勞擅長的，它也不需要涉及。把后端交給社會，交給整個產業去做，自己只是作為這條產業鏈的培育者、標準輸出者，通過市場化的競爭，產品標準的管控，保證整條產業的安全，保證麥當勞的品質。
以麥當勞為例，我們嘗試把整個產業歸納為農業——工業——服務業三個層級。 麥當勞屬于服務業，其上游的加工廠屬于工業，再上游的養殖屬于農業。如果我們基于這個鏈條來思考，這其中幾個層級的核心是什么：
1、服務業的核心：是我們需要提供給消費者什么樣的服務，什么樣的產品，要想達到我們理想中的產品，我們只需要對產品提出要求，提出標準;
2、工業的核心：是高效的生產，嚴格的品質控制，快速的流轉，實現高效的生產就必須依靠于精益管理，依靠研發驅動;
3、農業的核心：是保證產品的高產，源頭的安全性，那就必須從土壤凈化開始，做到養殖或種植的因地制宜，科學的種植或養殖方式。
這樣拆解下來，我們可以發現其實每個層級的核心不一樣，要求也不一樣，整個產業看起來是一個個零散的點，但通過定義標準就可以將每個零散的點連串起來，整條產業鏈就能高效地運轉。
因此在產業鏈條中我們只需在終端對產品的標準進行定義，將標準傳導到上游的工業，它就會按照高效的模式進行生產，同時工業也會對其加工的原材料標準進行定義，同樣的這個標準就會傳導到農業，農業就會按照最高產和安全的方式進行種植和養殖，那么在這個過程中最核心的要素就是“標準的執行”，保證標準的執行就需要依靠社會化的競爭，讓每個環節都處于充分競爭的狀態，從中選擇出最優質的供應商，這樣就可以保證每個環節產品的生命力。
輕裝上陣還是輜重同行?
輕裝上陣
前面講述了餐飲和餐飲供應鏈是兩個維度，餐飲企業自建餐飲供應鏈很容易被拖死，但如果沒有餐飲供應鏈做支撐，餐飲企業也很難發展，所以我認為餐飲企業需要做的是“把控”餐飲供應鏈，至于有沒有重資產的餐飲供應鏈不重要，做到了“把控”餐飲供應鏈就足以快速發展前端餐飲品牌。
每個餐飲企業如果 實現這種鏈條的良性循環，專注于構建自己的核心競爭力上，可能會活的更加輕松。 可能有的人會說到，我剛開始太小了，沒有辦法像麥當勞一樣號召上游，對上游有控制力;但我們可以看到麥當勞最初進入中國市場時的體量也很小，同時整個上下游產業的配套更加原始。而且當企業本身還處于早期階段，你需要去考慮自己建設繁重的后端嗎?
所以我認為“因為早期體量小對上游沒有控制力，所以應該自建后端”這個邏輯是矛盾的。產品的生產是你早期的核心，產品的標準制定也是基于早期不斷地生產，市場不斷地反饋，從而最后能有一個標準。在任何時期都有相對應的解決方案，當你長大后，有大量的訂單，難道擔心找不到合適的供應商嗎?
在服務業、工業、農業各個層級上，都有大的企業、小的企業，找到合適的企業同你共同成長本身就是應該做的事，也是最安全的方式 。如果從一開始就往上游涉足，其實是最大的風險，因為在自己的根基不穩的前提下，卻做了一件超出自己能力的事，最后大概率會把企業拖死。每個企業永遠都需要一個核心競爭力，而這個核心競爭力一定是要能領先這個市場半步，如果做不到這點，就應該踏踏實實地打磨自己的核心競爭力。
輜重同行
如果企業發展的確需要投入后端資產，那我該怎樣投入?對于餐飲企業來說，要思考的核心是：我們需要中央工廠，還是需要廚房?
選擇好自己最核心的板塊，其余部分則引進市場充分競爭的體系。中央工廠就需要按照工業化標準的生產方式去投入;廚房就應該根據自己實際所需的產能和區域，采用分布式、小步快跑的方式進行投建，一定要保證的是每個廚房都能在短時間內實現產能飽和 。
餐飲、餐飲供應鏈大不同
一直以來大家都在講餐飲和餐飲供應鏈，每個做過餐飲的公司都想去做餐飲供應鏈，但兩者其實不屬于同一個領域：餐飲，更加偏向于運營和品牌，它有自己的經營邏輯，如何選址，如何低成本獲客，如何建立品牌，如何拓展等等;但餐飲供應鏈更加偏向于食品工業化，對研發、生產、效率、精細化運營、產業協同要求更高，其實兩者屬于不同的行業。
餐飲供應鏈是許多餐飲企業的死結
長期以來我一直有疑問，為什么每個餐飲企業都想著做餐飲供應鏈，都想著自建一個中央廚房，從財務的角度看我始終覺得這個模型有問題：
1、餐飲供應鏈，中央廚房一定是一個重資產投入* 的事情，在前期只會成為餐飲企業的負擔;
2、隨著前端門店增加，中央廚房達到盈虧平衡點* ，甚至開始賺錢，但中央廚房始終有最大產能，如果超過最大產能，這時候企業怎么辦?再建設一個中央廚房?或者停止發展?不論哪種方式都看似一個惡性循環。
轉頭一想，其實這再平常不過，是因為早期投資機構及經營者的人性所逼迫的：
1、投資機構要求企業快速擴張，后端需要建設統一區域進行標準化生產;
2、經營者發現一旦統一采購、統一生產后，自己就應該獲得每個環節的利潤，開始暴露出人性中貪大求全的局面，卻忘記了為了獲得這些利潤，需要付出多少其他成本;
衡量一家成功的餐飲企業的標準是什么?店面足夠多，品牌足夠有影響力，利潤足夠高，要想實現這些目標，所有的餐飲企業就必須走上擴張之路，后端建設中央廚房貌似成為了唯一的選擇，它能進行標準化的生產，也能保證菜品的品控。但 所有的預想都是美好的，最后的現實卻非常殘酷，絕大部分涉足餐飲供應鏈的餐飲企業都在茍延殘喘。
導致這個狀況的原因是什么，我們嘗試從資產投入成本、以及餐飲巨頭的供應鏈情況來分析一下。
《華創證券：中央廚房報告》提供的數據模型參考
*中央廚房投入成本 ： 我國中央廚房單位面積投資約為0.3~1 萬元/平。以0.5 萬元/平為平均數，則一個5000 平的中央廚房總投資規模為2500 萬，這部分一次性投資按5 年時間折攤到運營成本中，與租金以及人工費用形成中央廚房運營的固定成本，約占央廚單月成本87%。以水電煤等公用事業成本為主的變動成本跟隨不同門店數量形成的整體產能利用率波動(假設單個門店占用央廚4%的能)，占比6%。而配送成本在央廚覆蓋半徑約200 公里的情況下，與覆蓋門店的數量正相關，約占央廚單月成本的7%。以覆蓋16 個門店的中央廚房為例，其年成本約為1345 萬。
*盈虧平衡點測算 ： 在中央廚房減少門店近40%后廚人力、減少60%后廚面積并縮減3%的食材采購成本的假設下，面積400 平、員工60 人、單店年收入1500 萬的一個餐飲門店，由于建設中央廚房規模化效應，每年將節省96 萬成本。對應中央廚房單月運營近1650 萬的固定成本，我們測算，餐飲企業開店近20 家時自建的中央廚房能達到盈虧平衡點。
重資產 值不值
提到餐飲供應鏈的重資產，其實是兩個維度的“重”——鏈條重和資產重。
1 鏈條重
指企業企圖農業養殖端——食品工業端——餐飲服務端全覆蓋
看起來像是自己做了整個鏈條，擁有了所有的鏈條的利潤，但卻忽略了自己其實不擅長農業和工業，忽略了專業化的效率。
我們看看以下兩種經營思維：
1、獲得全鏈條利潤的思維
2、引進社會化產業配套的思維
實際上兩者相比其實前者成本更大、利潤更少。現實中這種企業往往都是舉步維艱，比如廣州的和興隆(全國團餐排名第8，2017年營收8.25億)在全鏈條的道路上走向破產邊緣。
2 資產重
指中央廚房的巨大成本投入
提到做餐飲所有人第一反應是現金流好，提到連鎖餐飲絕大部分人第一反應是需要中央廚房，但賺不賺錢就不一定了，那我們就聊一下需要什么樣的中央廚房。
我國第一個中央廚房證是來自于曾經最大的中餐連鎖企業——真功夫，整套供應鏈體系支撐了真功夫做到了全國600多家門店，從目前的市場發展、產業發展來看，我們的中央廚房應該怎么發展?
我想把中央廚房進行下拆分成兩部分：“中央”和“廚房”
中央——就是一個圓的圓心，所有的事物都向圓心聚集、集中;
廚房——就是生產成熟食的場所。
中央和廚房組合起來就是后端集中式將熟食進行生產，然后輻射到周圍的區域。那么前者需要的條件是占地面積大、資產投入大、專業化集中度高;后者需要的條件是熟食生產的效率高，精細化流程運營，保障食品安全，保證食品的口感。兩者其實是一個不同維度的產物，所有的要求都不一樣，前者應該是屬于現代的工廠，采用工業化的方式進行集中化生產，進行大范圍的覆蓋，后者應該是高效的小型式廚房，覆蓋范圍是滲透到每個角落，這種關系就好比中央工廠是主動脈，覆蓋所有的干線，廚房則是毛細血管，滲透到每個區域。如果按照物流的方式理解的話，中央工廠和廚房的關系就是總倉和前置倉的關系，中央工廠是To B的，廚房是To C的。
但現在絕大部分團餐企業和連鎖餐飲企業做的就是將中央工廠和廚房合二為一，最后發現投入產出比異常的低，產品品質也無法保障，整個市場形成了過度的競爭和浪費。現在依然還有大量的中央廚房在投建，累計投資金額早已超過4萬億，每個中央廚房的投入都是千萬級別的，整個行業的產能利用率不到15%， 這種重資產的投入是非常低效和不健康的循環。
數據來源《華創證券：中央廚房報告》
從上表可以看出目前整個市場的中央廚房投入是相當大，而且幾乎都是重資產端的投入，縱觀整個市場，我們需要如此大的投入嗎?我們再看看另一張表格，是目前幾大知名連鎖品牌的中央廚房投建情況：
數據來源《華創證券：中央廚房報告》
據中國連鎖經營協會發布的一項調查顯示：目前我國成規模的連鎖餐飲企業中74%已經自建中央廚房。如海底撈、西貝、外婆家、避風塘、眉州東坡、鼎泰豐、豐收日，以及大娘水餃、真功夫、永和大王等知名連鎖品牌，均有自己的中央廚房體系。普通連鎖餐飲企業通常按未來3~5 年、現有產能的3~5倍進行中央廚房規劃，但整體產能利用率都不到30%。