絕味和周黑鴨都以售賣鴨脖來實現收入，但對生意本質認知的差異造成兩者在發展路徑上大相徑庭【火鍋底料哪個牌子好吃】
2018-12-06 19:24:38
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絕味在十幾年的時間里穩扎穩打，竟然把鴨脖這門看上去很小的生意做到了近萬店的規模，實現了上市，并且有余力開展副業。這其中有很多戰略思路和經驗方法值得其他連鎖店學習。
01 都是鴨脖，卻又不只是鴨脖
1、吃了還想吃
《上癮500年》總結了酒精、煙草、咖啡因、鴉片、大麻、古柯葉等癮品對于生活的滲透和影響，無論是酒水飲料，還是煙草或食品，一旦上癮，產品就擺脫了曇花一現的流星式命運，能夠成為高頻消費品，盡享更高的消費者重復購買率。
鴨脖以其鮮香麻辣的體驗不斷刺激著人們的味蕾，觸發多巴胺，讓人產生快感，進而形成依賴。
當初，絕味鴨脖的創始人經過無數次的創業選擇之后，落腳造鴨脖這條賽道，很大原因就是發現很多人對這份小食念念不忘...
2、想買就能買
休閑鹵制食品保質期短的特性決定消費者更加注重獲得的便利性。消費者對鴨脖的要求很是實在：好吃、新鮮、安全衛生、便宜、方便購買。
作為一種零食，小額購買不會觸發消費者的價格警戒心理，更容易形成一時沖動，再加上買完就走的小店模式，即食鴨脖尤其適合在市井中生存。
絕味的門店在全國范圍內遍地開花，配合美團、餓了么先進的外賣體系，消費者無論何時何地產生需求都能足不出戶，立得滿足。
而周黑鴨采用直營模式，門店數量少，由于鴨脖的保質期很短，如果要運到外地進行全國擴張，要么采用冷鏈，要么全國建廠，單價不高的鴨脖難以承受高物流成本。
因此，得渠道者得天下，門店數量更多、布局范圍更廣的絕味更能迎合消費者沖動性、即時性的消費需求，競爭力也就更強。
但隨著近年來我國物流行業冷鏈運輸的快速發展，以及低溫保鮮、高壓保鮮等先進保鮮技術的推廣應用，有效地提高了企業網絡覆蓋廣度和深度，擴大了配送范圍，提升了產品配送效率，更重要的是降低了物流成本，極大地支持了連鎖加盟模式的發展。
3、草根消費，價格親民
周黑鴨一直想做鴨脖中的“奢侈品”，對標星巴克、愛馬仕、蘋果，成為品牌。周黑鴨CEO周富裕曾說：“一個成功的企業，必須要有明確的發展愿景，周黑鴨的對標品牌是星巴克。”
但現實不如人意。咖啡和鴨脖是完全不同的品類，其消費行為習慣和消費心理更是差異巨大。
對于購買者來說，喝星巴克不僅僅是為了品嘗咖啡本身，更是一種身份的象征、一種生活方式的表達。而鴨脖屬于接地氣的大眾消費品，不足以形成一種文化符號，人們并不需要用一款鴨脖來彰顯身份與品味，只希望在下班路上能即買即走即食。
相比之下，絕味的理解就更到位——鴨脖這種沒有社交屬性的產品定價應該盡量親民。
4、標準化加盟店，擴張容易
本質上而言，我們認為決定直營還是加盟的，其實是公司業務標準化復制的難易程度。
麥當勞以產品為主，標準化高，復制相對容易；而星巴克賣的并不僅是產品，更是服務，是與活生生的人打交道的體驗，其中人的可變因素是最多的，所以標準化上要比產品低很多，需要更強的控制來保證不走樣。因此星巴克只做直營，而麥當勞可以做加盟。
然而，人們在購買鴨脖時看重的是產品，它的服務環節其實沒有太大的發揮空間。鴨脖不用堂食，天然是外賣和外帶產品，商品標準化程度高，明碼標價、所見即所得，因此只需要小店經營即可，這種業態最適合加盟連鎖擴張。
02 絕味為什么選擇加盟模式
從根本上而言，關于鴨脖這門生意的認知，決定了“以加盟連鎖為主”會成為絕味的第一戰略選擇。
1、跑馬圈地大時代
公司在第一階段的核心戰略訴求是盡快跑馬圈地完成全國布局、渠道深化，以期完成市場教育并在行業增長時期搶占份額。
截至2018年6月末，絕味在全國30個省份門店數量達到9459家，其中絕大部分為加盟店。
目前，絕味門店已經覆蓋國內眾多二三線城市，規模效應初見成效，且獨占鰲頭，成功晉身國內鹵制品行業中門店數量最多的，也是唯一的全國性品牌。
為什么要迅速把體量做大？很大程度上是因為絕味深深懂得做連鎖類的企業必須快速擴張，通過規模化復制，提高和供應商的談判能力，從而提升毛利率和凈利率。
通過財報可以發現，絕味這幾年凈利潤的增長速度快于營業收入的增長，一方面來源于企業對于費用增長的控制，另一方面就是隨著加盟店的快速增加，采購量擴大，企業對上游生產廠家的議價能力增強，同時其應收/預收/應付等財務指標在同業對比中也驗證其在供應鏈中處于相對強勢地位。
對上有議價權，對下有規模性，這對于一個企業來說，無疑是最大的利好。
2、絕味盈利能力真的低于周黑鴨？
此外，我們覺得選擇加盟模式與一個創始人的胸懷、格局也有關。
在社交媒體上，一直有人抨擊絕味的盈利能力，說十家絕味的店才能抵得上一家周黑鴨。
加盟模式是用利潤率換取增長速度：總部獲得的噸價和利潤率相對較低，但相應可獲得更快的門店擴張速度。
詳細研究就會發現，絕味直營門店的毛利率與周黑鴨相當，甚至略高一些，約65%-70%。
因此，絕味不是做不到，而是選擇不這么做——跑馬圈地總要馬兒跑的起來，不讓利于加盟商，讓馬兒吃飽，怎么圈地？
03 如何做好加盟連鎖模式
1、選好加盟商
在加盟商篩選方而，公司擁有完整的評估體系和方法，對加盟商的經驗、能力、實力、理念、店鋪資源和合作意惠等六大方面采用面談、市場調查等方式進行綜合評判。
在開店前，公司會根據成熟的門店選址方法，綜合考慮周圍商圈、人流量、消費習慣、消費水平等條件，參照公司對門店選址標準進行審核，幫助加盟商找到最佳的開店地點，并通過合理的門店規劃形成新店與現有門店的良性競爭格局。
此外，公司會根據統一的門店裝修標準和配置要求加盟商聘請第三方施工隊進行門店裝修..
還會對加盟商門店經營人員進行產品知識、設備操作、銷售技巧、門店日常管理、經營理念、實際銷售技巧等方面的系統性培訓，要求所有經營人員和直營門店的員工達到相同的標準和服務。
2、做好加盟商的日常管理
若加盟商在日常經營中未能嚴格遵守公司的管理要求，將對公司的經營效益、品牌形象造成不利影響。
在門店營運管理層面，發行人、門店管理部、子公司區域營運主管和專員對加盟商進行定期和不定期的巡訪、核檢及輔導，巡訪采用市場調研、門店訪談、察看等方式進行，核檢的內容包括規范經營、店面運營、食品安全、 門店形象等，輔導包括對店員的在崗培訓、商圈滲透、成功案例分享等。
對于違反加盟規范管理的加盟商和門店經營人員，進行處罰并要求整改；違反加盟規范管理情節嚴重或整改后仍不合格的，將取締其加盟資格，并終止合約。
此外，公司還制定了加盟商分級管理和激勵政策：公司根據門店的定期檢核評分，結合加盟商的銷售業績進行評定，根據評定結果進行不同層次的獎勵政策，以鼓勵加盟商規范運作、做大做強，從而保持、提高公司產品的市場占有率。
當然，表面上看起來如此簡單的連鎖模式，其實從其招股說明書來看，要保證其連鎖經營的標準化，背后是精深考量后的諸多制度：
絕味在加盟商一體化管理體系建設上，主要做了以下工作：
（1）完善加盟商培養機制，通過特殊政策的扶持，重點培養戰略型加盟商
（2）完善加盟商的評估與分級管理、加盟商管理體系制定與實施、加盟商準入和退出的管理機制、加盟商服務與固定核查機制、門店層級核查制度
（3）加強針對加盟商及其員工的培訓，進一步提升加盟商整體運營能力
（4）四級加盟商委員會體系有效緩和各方利益沖突
（5）精細化管理，加強監督，及時淘汰管理差營收低的門店
（6）建立全國的加盟商委員會 ，加強加盟商之間的交流，進行資源共享
（7）成立樣板旗艦店的同時，扶持加盟商開二店乃至多店
絕味的連鎖經營管理體系由總經理、營銷管理中心、各營銷型子公司構成，借助多年來銷售網絡建設和管理的經驗，構建了基于銷售計劃統籌、加盟商一體化建設、營銷經營分析的銷售管理體系；
基于市場研究、品牌管理、產品管理、媒介管理和網絡推廣的市場策劃體系；基于門店的拓展規劃、營建監理、培訓督導、層級檢核和輔導的門店營運體系。上述三維一體的營銷體系有力地支持公司銷售網絡的拓展和維護，促進公司形成完整的連鎖經營管理體系。
人力資源方面，圍繞“基層組織戰區化，中層組織片區化，管理總部精簡化”的組織改革方向，絕味成立片區人力資源工作小組、供應鏈工作小組、財務工作小組，開展片區專項幫扶工作。
并建立片區會議決策機制、片區BI數據分析體系、采購行情溝通機制、業績通報機制、產品結構通報機制，以進一步提升組織運轉效率。
其中有幾個點值得我們展開講講：
（1）公司在全國成立四級加盟商委員會體系，最底層以60-70家店成立戰區級加盟商委員會，在省級、大區級（即華中、華北、華東等大區）、全國分別設置另外三級加盟商委員會。
這一體系幫助緩和公司與加盟商利益沖突、優化公司管理。各級加盟商委員會的成員由本級加盟商選舉，參與公司對加盟商的管理。
如果某一加盟商出現違規，首先對其進行管理的是加盟商委員會而非是公司。這種措施將加盟商的利益與公司利益實現了捆綁，有助于解決公司利益與加盟商利益不一致的問題。
除此之外，公司在對其分、子公司考核時，公司將30%的打分權重賦予加盟商委員會。加盟商委員會與公司相比更接近加盟商，對加盟商的日常業務開展情況更加了解，能夠協助公司更好地對加盟商進行管理，減輕公司的管理壓力。
（2）優化加盟商隊伍，主動引導優勝劣汰，鼓勵加盟商做大做強。
加盟商做大做強一方面能夠減小公司管理壓力，另一方面亦可將加盟商做大做強的經驗推廣，提升公司加盟商整體實力。
公司70%的收入來自擁有2家以上門店的加盟商；擁有10家以上門店的加盟商有82個，僅占公司加盟商數量的2%，但銷售收入達5.02億元，占公司同期銷售收入的23%。
2015年，公司開始對加盟商進行精細化管理，淘汰管理差、單店低的門店，多重舉措保證加盟商隊伍的穩定和有效運作：
a.加盟商分級管理：公司將加盟商分為四級進行管理，根據門店的定期檢核評分，結合加盟商的銷售業績進行評定，根據評定結果進行不同層次的獎勵政策，以鼓勵加盟商規范運作、做大做強，從而保持、提高公司產品的市場占有率；
b.建立全國加盟商委員會：定期舉辦加盟商論壇，旨在加強加盟商之間的經驗交流、資源共享以及加盟商與公司的溝通；
c.成立樣本門店：2017年，公司在每個區域成立樣本門店，用來做門店擺貨、人員培訓；
d.扶持原有加盟商開新店：公司承諾不同加盟商開設的門店周邊一定范圍內開設直營店，或允許第三方開設其他絕味連鎖加盟店，這一安全距離一般為1公里，在同一區域開新店一般都是同一個加盟商，一般來說1個鎮1個加盟商。
與此同時，這能從統一的視角清晰了解不同加盟商處于經營中的哪個階段，針對不同級別的加盟商輸出不同的管理和特殊資源，有了更透明、平等的持續合作基礎，以電視廣告為輔，網絡營銷為主，獨具戰略前瞻眼光，提前布局網絡營銷，做精做細網絡營銷渠道，有效地壯大了加盟商實力，從而推動絕味發展。
（3）全方位培訓機制提升加盟商管理能力。
通過全方位的培訓機制，公司幫助加盟商提升其經營能力和對于公司的認同感。公司的培訓機制實際上使加盟商團體成為公司的人才儲備池，而通過培訓培養的優秀加盟商對業務層面有更多的了解，走上公司管理層后對公司的業務能夠產生更多幫助。
（4）門店管理與監督機制
絕味實行準入制，對加盟商優中選優，優先面向大加盟商，提升加盟商的整體素質。開店后，各地分公司安排專人日常巡店，主動監管。
通過拓展營運能力升級，實施QSC項目、CSC項目、門店改造等方式，升級門店質量、服務、形象水平，提升門店管理水平，打造一流體驗的門店品質。
賺錢就是硬道理，加盟商投資回收期快，對總部很是服帖，于是在渠道話語權上，絕味具有優勢。
我們從公開的財務信息可以看到，絕味相對加盟商地位較為強勢，應收賬款余額規模一直控制在合理水平之下，2018H1，絕味應收賬款余額為568萬元，而煌上煌應收賬款余額為2.07億元。
（5）人們對連鎖業態容易抱有一個偏見，即在食品這種東西上，直營能提供更高的質量保證，因而給消費者更好的體驗。
然而這個直觀感覺可能是錯的，直營與加盟其實并無一定誰優誰劣的區分，放在全球市場上看，麥當勞以加盟為主，星巴克以直營為主，都做得很好。
絕味通過冷鏈生鮮日配到店，公司實行統一采購、統一生產、統一配送的模式，確保了各加盟店食品的衛生安全。
3、做好供應鏈
總部公司在加盟連鎖這個業態中應負擔的工作是：
其一，完成產品/服務的標準化，這是加盟模式的基本條件；
其二，保證優秀的供應鏈管理，這是公司實現更高盈利水平和更快增長的核心。
在加盟模式下，公司的主要下游是眾多加盟商，所以完善并提升產品有效期、管理標準化、配送報送以及信息傳遞等各環節，能最大限度地提高供應鏈從生產到銷售端的整體效率。
周黑鴨采取高鐵+MAP的“一對多”供應鏈模式，渠道下沉必須通過公路轉運，且運輸時間過長，產品貨架期縮短，運費與存貨管理費居高不下。
而絕味的工廠遍布全國，共倉共配降低物流成本，一對一的供應鏈體系可滿足不同地區的口味偏好，針對性強，能更好地進行渠道下沉和區域擴張。
2017年的原材料漲價對周黑鴨產生一定影響，從其凈利潤可以看出，而絕味毫無壓力。絕味規模效應初顯，食品毛利率、凈利率穩中有升，毛利率由2011年17.18%提升至2017年35.79%，凈利率由2011年2.92%提升至2017年12.92%。
從原材料到運輸物流和全程冷鏈，絕味不僅壓縮了成本，還實現了更高效的品質管理，為其經營擴張再添一道保險杠。
4、維持好品牌影響力
“中國馳名商標”、“中國特許經營連鎖120強”（中國連鎖經營協會頒發）、“全國食品工業優秀龍頭食品企業”，這些具有一定權威性的頭銜既是對絕味過往的認可，更有助于其市場形象的建設。此外，絕味積極迎合年輕人市場，在產品宣傳、包裝上都采用了一些流行元素。
5、打造信息化能力
鮮食產品保質期短，考驗供應鏈效率，絕味非常注重管理信息化的建設。在發展初期，便投資0.2億元逐步建立包含供應商和加盟商在內的供應鏈信息化管理體系，0.5億元用于營銷網絡培訓中心。
從原料的采購到門店的銷售，每個環節都處于嚴密的管控之下，通過提升加盟商經營能力及產業鏈信息化程度，改善了整個供應鏈的運行效率。可見，絕味能夠取得今日成就，離不開對細節的把控。
據悉，絕味正建設RMS零售終端管理系統，在部分地區開始運行，實現從工廠原材料至成品及門店銷售情況的追溯。
6、持續打磨產品
沒有品質過硬的產品，一切都是空談。
絕味一直非常重視新產品的開發，以應對各地差異化的飲食習慣。公司休閑鹵制食品已涵蓋了多類肉制品、素食等，形成了“以鹵制鴨副產品等鹵制肉食為主，鹵制素食、包裝產品、禮品產品等為輔”的兩大產品群。
其中，鮮貨產品包括“招牌風味”、“黑鴨風味”、“醬鴨風味”、“五香風味”、“鹽焗風味”等系列，包裝產品包括“簡裝系列”、“精裝系列”、“禮品系列”等系列，近200個品種的豐富產品組合，能夠滿足人們不同偏好的需求。
04 絕味這只鴨子未來會飛向哪里
絕味一直堅持“堅持多開店，開好店，提高單店營收”的戰略，看似平淡無奇，其實難度不小，但行之有效。
1、品類突破
參考日本同類企業的發展路徑，傳統食品企業未來成長動力在于品類突破。
以日本相關領域領先企業的經歷來看，傳統食品企業做大主要有兩種路徑：一是通過不斷的品類發掘.
二是通過傳統食品元素與西式休閑食品相結合，推出融合產品.
絕味以鴨脖為招牌，可以采用不同食材考慮不同消費場景下的搭配，品類擴張的空間較為廣闊。
2、產品升級和搶占高勢能門店
零售的核心要素之一是地段，好的門店位置意味著龐大的流量。絕味已經在大中城市的交通樞紐包括高鐵、機場和核心商圈（包括地鐵商圈、傳統核心商圈）設立180家直營旗艦店，有助于提高公司市場認知度和品牉競爭力，拓寬銷售渠道，提升銷售收入和市場占有率。
3、新零售戰
絕味的產品可獲得性非常高（社區店、外賣APP）：
鮮貨類休閑鹵制品符合消費升級趨勢，具有口味刺激性強、單價低的特點，但要想提高復購率，還需意識到消費者會綜合考慮購買的時間、路程成本，因此渠道的廣度與深度是企業的核心競爭力。
渠道密集布點能最大限度地滿足即時消費需求，提升企業的市占率。
4、積極拓展海外市場
公司在海外的門店布局將進一步擴大公司及產品的知名度、影響力，對于提升公司品牌形象和傳播公司文化有較大的促進作用，公司產品高端化的品牌形象得以進一步樹立。