用好人，做對事，這就是管理一家火鍋店的秘訣【火鍋底料哪個牌子好吃】
2018-11-26 16:46:33
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火鍋店的管理到底重不重要？
很多人說火鍋店只要味道好，服務好就行了，隨便找個人來管理同樣能夠獲得好的業績。
如果真是這樣，那管理就不會成為眾多火鍋老板頭疼的事了。
我們家的服務員每天工作激情不高；
加盟店如果可以給每個店標配一個店長就好了；
這個事我已經強調了好多次，但還是一直出現問題；
這個問題我們已經提出一個月，但是還沒有實施；
如此種種的問題，經常出現在火鍋人的交流過程中。
其實，要解決這些問題很簡單，老板只需要切實把管理工作做好了，這些全部都迎刃而解。
對人的管理
葛優在《天下無賊》里有句經典臺詞“21世紀什么最貴？人才！”社會發展到現在，對人的管理仍然是眾多企業的頭等大事。
在店面管理中，對人的管理是至關重要的，它直接關系到火鍋店的生死存亡。作為火鍋行業領頭大哥的海底撈，就是在人的管理上做到了“變態”的地步，把對人的管理當成了企業的核心競爭力。
那么，對人的管理我們可以怎么做呢？
01 給員工幸福感
所謂幸福感，就是員工的需求被滿足。
我們還拿海底撈舉例：為滿足員工的基本生活需求，海底撈給員工提供好的住宿條件；為滿足員工安全感的需求，海底撈確保每一位員工勞有所得且離職給予離職金；為滿足社交需求，海底撈甚至會給員工的父母發工資；為滿足被尊重的需求，海底撈提供公平的晉升機制；為滿足管理層更高的自我需求，海底撈免費送高管去深造……
試想一下，當員工的所有合理需求都可以得到滿足的時候，幸福感會急劇提升，從而能夠留住人才，能夠吸引人才，更能夠產生高效的生產力。
需要注意的是，在給員工幸福感的時候，要能夠不斷的、有節奏的去滿足的不同崗位員工的要求，而不是對所有員工都一視同仁。
滿足基層員工的幸福很容易，但滿足管理層的就很難，除了高薪，更要輔以尊重和信任。
02 給員工主人翁責任感
人們對于自己的事向來是盡心盡力去完成的，而對于別人的事都是得過且過的。
讓員工把企業當成自己的公司來服務是很多企業想要達到的用人效果，要想有這樣的效果，企業就必須要給員工主人翁的責任感。
首先，要增強員工的企業自信心 ，公司發展前景是否給力對員工的主人翁意識具有決定作用；
其次，公司整體文化氛圍的營造 可以讓員工的關注焦點集中于創造價值而非協調關系，使工作更輕松、高效；
再次，幫員工做職業規劃 ，一個公司如果既不能給員工發展機會也不能提升其執業能力，薪酬滿意度也一般，任何關于員工主人翁精神的訴求都注定是奢望。
任何忽視員工個人利益的主人翁意識都是不現實的。
員工有沒有主人翁意識，很大程度上也與管理者是否有主人翁意識有關。管理者的帶頭作用是不可忽視的，其領導力水平和管理風格會極大地影響到組織氛圍，特別是意味著員工積極性和主動性的主人翁精神。
03 給員工授權和承諾
隨著經濟社會的發展，人們的思維方式、價值觀念也發生了巨大的變化，人們工作的目的已不僅僅是為了生存 ，因而人們的自主、自尊以及自我實現的要求日益強烈，所以企業管理者必須給員工以尊重，才能更高的實現管理。
對一個人的信任是對他最大的尊敬，而信任的標志就是授權。
海底撈從總經理到區域經理，從店長到服務員，他們都有不同的權利。比如因正當理由給顧客贈送菜品，因正當理由給顧客免單等。正因為這樣的授權，與顧客直接打交道的服務人員能更好的掌握顧客的需求，及時滿足顧客的需要。
對于承諾，一定的承諾可以帶動員工的積極性。但需要注意的是，不管是多小或者多大的承諾，一旦公司給予員工承諾，就一定要兌現，因為這很大程度上決定著員工對企業的忠誠度和認同感。
對事的管理
經常有管理者遇到這樣的問題：一個員工有一件事明明做錯了，但他是公司的一個骨干員工，如果說他，他受不了不干了怎么辦？但如果不說他，他老是犯同樣的錯誤又怎么辦？
面對這樣的情況，管理者堅持一點就夠了：對事不對人。
對事的管理，是不牽扯任何個人情感因素的管理，對事的管理更多的是考驗管理者的個人能力。
02 完善做事規章制度
建立一套行之有效的火鍋店管理規章和工作程序、標準是火鍋店管理到位的保證。
沒有規矩不成方圓，規章、標準是火鍋店管理的依據，任何火鍋店管理者和員工無一例外必須自覺執行，這就保證了火鍋店管理到位的實現。
紀律是無情的，所以讓人難以理解。但是，在鐵打的制度面前，不是人情的問題，而是關系著整個組織的生死存亡。老板一時心軟，破壞了規矩，以后會讓自己陷入兩難的境地，甚至失信于人，得不償失。
制度的存在使員工有了共同的行為準則，他可以使管理簡單明晰，減少環節，提高質量，從而實現從感性管理到理性管理的轉變。但是，我們不能滿足于已有的制度，要根據變化不斷完善。
沒有規矩，不成方圓，規矩壞了，也會亂了方寸。
所以只有制定了良好的規章制度，老板才會使自己的管理更有成效，才會真正做到獎賞有尺度，做事有分寸。
03 確定標準化模式
在對事的管理中，標準化管理非常重要。
我們經常看到，很多加盟商老板開一家店的時候生意做得很好，開兩家店的時候生意也算不錯，但是一旦開到3家4家5家店的時候，業績就會越來越差。
原因在哪里？
我們知道，每個管理者的管理幅度都是有極限的，一旦管理人員或店鋪超出管理極限，管理效率就會大幅下降。
而標準化的意義就在于幫助我們擴大管理的幅度，所以盤子做得越大，標準化的意義也就越大。
但是有時候會發現，確定了標準化，但對事的管理還是會出現問題，其中一個主要原因就是缺乏有效的落地跟蹤。事實上，很多公司設立的標準化都是簡單的自上而下的確認和執行，也就是老板定、員工做，這種沒有獲得執行者確認和認同的標準化，等到真正執行的時候就很難落地。
如果說在缺乏標準化的情況下，老板的親力親為要占到店鋪成敗的90%以上。那么在有標準化設定的前提下，營運成功也只有50%的保證，而另一半則需要靠老板（督導者）不斷地管理、跟進和監督。
所以，標準化需要達成什么樣的結果，誰是責任人，是否有時間限制，如何有效考核和激勵？這都是標準化成敗與否需考慮的問題。
01 設立可實現的目標
設立要實現的目標是對事的管理的第一步，也是最重要的一步。
做事，先清除目標是什么，可以讓我們少做很多不必要做的事。但是，要讓執行過程更有的放矢，只清楚目標還不行，還要讓目標更具體化、可量化、可達到。制定一個泛泛的、模糊不清的目標，相信很多員工都不知道要怎么去執行、實現。
設立目標后，與達成目標相關的單位或者個人都需圍繞既定的目標來開展自己的工作，在這個過程中要堅持“對事不對人”的原則。
比如一個火鍋店設立“提高顧客的就餐體驗”這樣的目標，那就要求涉及顧客進店用餐的各個環節上的人來為這個目標來服務，在目標的基礎下，所有為實現目標而達成的好的結果，都是對的事。
只設立目標卻沒有考評，那目標等于擺設。考評是目標管理的重要環節，只有獎罰分明才能在對事的管理上事半功倍。