從粗放式經營到精細化管理其中的坑【重慶火鍋網】
2018-06-05 10:39:41
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管理，簡單地說就是對人的管理、對物的管理、對數據的管理。
對人的管理：基于對人性的客觀認知基礎上，而做出的有助于提高人的積極性，進而提高效率的一種科學合理的安排
我們常說做事先做人。這其實包括兩方面：自己的為人處世及對人性的客觀認知。老板（領導人）自身的人品人格魅力，再加上對人性的客觀認知——知人所以能善用，知人所以能感同身受。這樣才會有凝聚力和號召力，才能團結起來齊心協力。
對人的管理重點就是兩點：1)、在知人善用的前提下，定崗定員，規范操作，提高工作效率。2)、制定科學合理的薪職晉升制度，讓員工心里有底——我只要也只有通過自己的努力，達到什么樣的要求，就可以拿到相應的職位和薪酬。
就定崗而言，從食材到服務員把菜肴送到客人桌上，需要洗菜、切配、烹飪、裝盤、上桌這么幾個環節（或說崗位）。我們根據流程的需要設置不同的崗位。每一個崗位需要確定的是：這個崗位要做什么？該掌握哪些技術技巧，怎樣做效率最高，最后要達到什么樣的效果，這就是操作規范。我們發現，其實很多掛在墻上的一些所謂管理制度，確切地說應該是操作規范。
接下來就是根據實際情況定員了。在知人善用的前提下，確定這個崗位需要什么樣的人，需要多少人？人少了不行，活干不出來；人多了呢？事同樣做不出來，俗話說三個和尚挑水，沒水喝。人浮于事，一方面拖沓的情緒會像瘟疫一樣侵蝕小伙伴們的斗志；另外一方面，顯而易見會增加用工成本。
總結起來就是：定崗，規范操作；定員，保持合理的人效。
現在是個老板都會說，好好干！有錢大家一起掙！胡蘿卜撒的一地都是。說多了，這種胡蘿卜越來越不好使了。那就再具體一點：好好干，給你多少多少干股、多少多少分紅……問題是，如果是在財務數據不健全、不公開甚至不真實的情況下，談股份分紅什么的，那全都是狗屁！一旦員工的心里有了這樣的抱怨和憤懣，那么團隊隨時有可能分崩離析。
所以對于老板來說，光有和員工共同分享的想法還遠遠不夠，還得拿出確實可行的共同分享的分配方案。
對于員工來說，入職時是知道自己能拿到多少工資，但什么時候什么情況下可以升職，可以漲工資，漲多少工資？如果對于這些情況都一無所知的話，就會感覺心里沒底，進而會感到迷茫。假如一個人工作積極不積極，要靠良心和自覺的話，那么很遺憾的是，良心和自覺，這兩種品質，在職場中往往是最靠不住的。
制定科學合理的薪職晉升制度，可以當成是老板拿出的切實可行的共同分享的分配方案，也可以看成是給員工的一個定心丸。一個比較科學的員工收入模型應該是這樣的：崗位工資+技能工資+工齡工資+績效工資=總收入。
以一個廚師為例，廚師的崗位有個基本或說基礎工資；這個廚師炒菜技術如何，對應的就是技能工資；上了幾年班，還應有一個工齡工資；效益好，廚師忙，還會有個績效工資。所有這些加起來，構成了這個廚師的總收入。其中績效工資是跟隨業績波動的，那么，就有一個計算公式。
計算公式是怎么算出來的我們暫且不提，至少，我們要讓大家知道我們的績效工資是怎么計算的。多勞，多得，累一點也開心。
對物的管理：如果說對人的管理體現的是效率的話，那么對物的管理，體現的就是成本了（當然，還有食品安全）
很多中小企業主，重采購，輕庫存。采購的時候精挑細選、貨比三家，采購完了，該放冰箱的放冰箱，該放倉庫的放倉庫，一放了之。至于進庫單、出庫單、倉庫盤點等等，一言蔽之：還是算了，太麻煩和瑣碎了。
拿個東西什么的都得登記，每個月還要對庫存進行盤點，關鍵還要請人專門打理倉庫。有沒有這個必要呢？筷玩思維認為，如果我們要告別粗放式經營，那么，庫存盤點管理是第一步也是必不可少的一步。沒有庫存盤點，成本無從算起，更談不上什么精細化管理。
庫存盤點從另外一個角度來說，就是事關食品安全。食材都是有保鮮期和有效期的。超過有效期，扔吧，成本上升造成浪費；不扔繼續用吧，那事情就大了，違反食品安全法。也許你沒有主觀惡意使用過期食材，只是疏于庫房管理，自己都不知道這種食材已經過期了。
問題是：一旦事發，誰會聽會相信你的這種解釋？再說了，解釋有用嗎？食品安全無小事，食品安全方面哪怕出現一點點紕漏，對涉事企業來說，都是要命的。
對數據的管理：對數字、數據的分析運用將構成精細化管理的基礎
那些看似無趣枯燥的數字、數據能夠幫助我們解決什么問題呢？
1)、成本和利潤
成本和利潤可以說是老板最關心的問題。很多人對于成本和利潤的概念相對來說比較模糊、粗糙——比如說，1塊錢的菜（食材）賣3塊錢，這個面團成本要2塊錢，那就賣6塊錢……這利潤夠高了吧？
同樣是賣6塊，2塊錢的面團成本是你們家店的，別人家店的這個面團成本可能不到2塊。所以他賣6塊時會掙得比你多，所以他有底氣賣5塊5。話又說回來，這個面團的成本真的只有2塊嗎？假設你生產了20個，只賣了10個，剩下5個打8折賣了，5個直接下柜處理了，那么這個面團的成本又是多少呢？我的個天呀，別問我，我也算不出來，我小學數學是體育老師教的。
這樣的數學題拿去給小朋友當練習題還可以，但在實際工作中并沒有多大意義。今天賣10個，明天有可能賣12個或是8個。這樣做的唯一“好處”恐怕就是不讓相關人員閑著。看著整天忙忙碌碌，做的其實是無效無用的工作。
真正有關（食材）成本計算的正確姿勢是這樣的：以一個月或半個月的時間為一周期，第一步就是對原有的庫存進行盤點。假設上期盤點數為1萬元，半個月里買食材總計花了2萬，刨除酒水等收入是5萬，再次盤點庫存數是1.5萬。
上述這道題目，小學數學沒有老師教都算得出來：花了1.5萬的食材成本，賣了5萬塊錢。損耗已經包含在里面，我花了食材成本，收入卻沒有得到相應的增加，這就是損耗。那么，1.5萬的食材成本加上人工水電房租折舊及其它費用，高于5萬就是虧損，低于5萬就是純利潤。
高多少以及低多少都應該可以拿出一個相對精確的數據，換句話說，我們就能相對精確地知道，這半個月我們是掙（打個比方）8600還是虧5300元。
2)、成本的控制及降低損耗
我們在上面得到一個數據：1.5萬的食材成本賣了5萬塊錢，這就可以得出一個參照系數。剔除一定比例的食材價格波動因素及其它的促銷活動因素。假設，這半個月還是賣5萬，卻花了2萬塊錢的食材成本，看都不用看，損耗多了。
那么，怎么發現損耗在哪，又怎么控制損耗呢？筷玩思維認為，關鍵在于抓重點。采購清單里哪幾種具體的食材最花錢，占采購總金額的比例最高或者是相對高，我們就重點關注、重點追蹤這幾種或說這一些食材。
比如說，在總計2萬的食材采購費用中，牛肉花了3000元、雞肉花了2000元，這兩種食材加起來就占了總采購費用的25%，那么我們就要重點關注追蹤這兩種食材。哪幾道菜的主要食材是牛肉，那么那幾道菜的收入就可以計在牛肉名下。
3000塊錢牛肉賣了多少錢呢？假設以往的參照系數是：3000塊錢的牛肉賣了1萬塊，那么這段時間，3000塊牛肉只賣了8000元，那么，問題就很清楚了，牛肉浪費增多了。
3000塊錢牛肉賣了12000元，老板是不是要偷著樂呢？千萬別樂，因為這就意味著偷工減料、短斤少兩。對于餐飲行業來說，食材的成本其實是有一個底線的。一味地降低食材成本，跟開黑店有什么區別呢？
3)、運營與決策
數據化的分析和運用是科學合理的運營與決策的基礎。
住宿有五星級酒店、商務賓館，也有幾十塊一晚的旅社。但我們不敢想象一家五星級酒店會特意留出兩個區域用作商務賓館和旅社，沒有誰能做到高中低上下通吃一網打盡。胃口太大，嘴巴張的太大，鉆到肚子里的往往會是西北風。
數據會告訴我們，進店消費的人群大多是哪一類人，我們就可以分析這一類人有哪些喜好；他們最喜歡點哪些菜，這些菜有什么特點，什么價格區間的菜點的最多……
一個月也賣不到一兩份的菜品，為什么還要留在菜單上？菜品越多，后廚及采購的壓力越大。看上去好像是為顧客著想，讓顧客有更多的選擇。實際上，可選擇的數量越多，選擇越困難；越是老顧客，點來點去，往往就是那么幾道菜。
對于一個餐廳來說，菜單就是我們呈現給消費者的產品目錄單。消費者如果對目錄單里的產品不滿意，這單生意就有可能泡湯。那么，我們該上什么菜品？什么價格區間的菜品？菜品研發迭代的依據是什么？以前可能是廚師會做什么，老板覺得什么菜好吃。現在更多的是依靠數據，通過對數據的分析，由消費者喜歡的口味及可以接受的價格區間作為菜品留存決策的依據。
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