餐飲旅游企業上市為何這么難【重慶最大的火鍋底料廠】
2018-05-10 20:37:03
重慶火鍋底料批發,重慶火鍋底料廠,火鍋店專用底料,重慶火鍋底料,重慶振業食品廠
餐飲旅游企業上市為何這么難，回答2個問題最正宗的重慶火鍋底料是哪個牌子？最正宗的四川火鍋底料又是那款？告訴你一個方法火鍋底料哪個牌子辣，火鍋底料哪個牌子正宗，這些問題在后續的課程中將一一回答。
餐飲旅游公司上市背后“難念的經”
從行業發展趨勢來看，旅游行業在國民經濟中地位重要。近年來，國內旅游市場高速增長，入出境市場平穩發展，供給側結構性改革成效明顯。2017年國內旅游人數50.01億人次，比上年同期增長12.8%；入出境旅游總人數2.7億人次，同比增長3.7%；全年實現旅游總收入5.40萬億元，增長15.1%。國內旅游收入占GDP比重呈提升趨勢。
餐飲旅游企業上市為何這么難？
與龐大的行業規模不匹配的是，A股上市餐飲旅游企業市值占比不足1%。以每年年底市值為基準計算，2003至2017年A股上市餐飲旅游板塊公司市值占全部A股市值比例徘徊在0.2%至0.7%之間，整體處于較低水平。造成行業規模和上市公司市值不匹配的原因有二：一是旅游類企業普遍凈利潤水平不高，二是旅游類企業上市障礙重重。我們統計了自1993年以來全部中信餐飲旅游板塊的上市公司IPO/借殼時間，發現除1996至1997年上市數量較多外，其余年份上市數量較少，2015至2017年3年分別為3家、0家和2家。
此外，目前上市的餐飲旅游企業類型主要以景區為主，其他業務企業上市更加困難。截至2018年5月4日，中信餐飲旅游指數成分中32家公司中有16家為景區類公司，占比50.00%；其次為酒店類公司，占比18.75%；而餐飲、出境游及免稅企業分別為3家、3家和1家。景區企業具備先天的資源優勢，通常盈利能力尚佳，因此上市公司數量相對較多。
餐飲旅游企業上市為何這么難？
近年來一系列餐飲旅游企業開啟了IPO之路。截至2018年5月4日，IPO排隊的餐飲旅游企業僅有西域旅游及同慶樓兩家。其中西域旅游主要依托新疆天山天池等景區開展業務，早在2001年就完成股改意在登陸A股，2015年登陸新三板，2017年正式轉向A股。同慶樓則是源自安徽的中華老字號餐飲企業，于2016年提交上交所上市申請，目前仍在排隊中。
但是，更多的IPO企業折戟資本市場，受制于各種因素暫時無法實現上市。例如普旅股份，受制于將佛教資產商業化的爭議而選擇終止IPO；已經兩次沖擊IPO未果的恐龍園也由于業績波動較大、經營資產獨立性存疑而第三次無緣資本市場；井岡山旅游也有需要進一步加強內控系統建設、完善內控體系，并需要補辦部分房產、土地權證事宜為由撤回申請。總體來看，終止IPO的企業凈利潤水平均不高。
餐飲旅游企業上市為何這么難？
什么是餐飲旅游企業上市的“攔路虎”？
餐飲旅游行業的經營特殊性導致了上市的困難。我們認為主要有三方面原因：一是經營合規性遺留問題較大；二是資源獲取的合規性存疑；三是企業持續盈利能力不明朗。
經營合規性存在瑕疵
很多旅游類企業（尤其是景區類企業）都是國企，在財務規范性、業績計算等方面有很多歷史遺留問題，一時難以解決，距離上市標準有一段距離。目前知名度較高的景區主要以國營景區為主，以5A級景區為例，根據2017年3月的新聞顯示 ，250家5A級景區中只有1家為民營景區。反觀上市的景區企業，有31.3%為民營景區，占比相對較高。國營企業在合規改制方面困難更大。
而餐飲企業上市的合規性問題更為嚴重。主要是餐飲企業多是現金交易，采購和經營的賬目不透明，對上市構成了一定障礙。此外，餐飲消費者索要發票的比例并不高，通常會出現成本、收入的計量與實際不符的情況，還可能帶來偷稅漏稅、挪用公款等問題。餐飲企業不同其他行業,其經營中的營業收入不能定時定點,且一般都是現金收入,再加上,是否開具發票也沒有強制性,這就意味著每一筆收入不能確定其收入憑證，而在日常的采購時,也不能保證每一家供應商都能提供正規的發票。
此外，食品安全問題也是懸在餐飲企業頭上的達摩克利斯之劍。食品安全是餐飲企業自身很難把控的問題，即使麥當勞、肯德基也這樣高度標準化的快餐企業也無法避免，廣大中餐企業更難以應對。例如上海“一籠小確幸”餐廳被曝出現食物中毒事件、海底撈后廚衛生問題等均對企業經營造成了影響，嚴重者甚至導致關門倒閉。
資源獲取合規性存疑
景區內各種獨家經營權主要包括客運的特許經營權、索道、資源開發、餐飲等服務。根據《風景名勝區條例》規定，風景名勝區內的交通、服務等項目，應當由風景名勝區管理機構依照有關法律、法規和風景名勝區規劃，采用招標等公平競爭的方式確定經營者。經營者應當繳納風景名勝資源有償使用費。在《條例》發布后未依據招標等程序取得經營權的行為，證監會會認定為業務經營的合規性，在獨家經營權帶來的收入占比相對較高的情況下將構成實質性障礙。
對于景區類公司，優質旅游資源是核心資產，但這類資產的經營獨立性、產權歸屬等問題盤根錯節。風景名勝區上市公司多為國企，與當地政府有著較為密切的聯系。一方面，公司業績依托于政府對景區的開發和維護，以及給予政策上的支持和優惠；另一方面，公司為政府創造大量財政收入，并在景區設施維護、當地經濟文化發展、政府接待、當地形象宣傳等方面承擔了政府職能。和政府較為密切的聯系導致公司獨立性存疑，具體可能表現為公司業務受政府影響大、公司資產由政府劃撥權屬不明、公司機構和政府混同等。
餐飲旅游企業上市為何這么難？
以廬山為例，風景區分割管理影響其上市進程。廬山旅游資源并不輸給黃山、長白山、峨眉山等已上市景區企業，而廬山謀求上市的行動甚至早于國內任何一個景區，但一直未能如愿。長期以來，廬山的管理主體多達6個，星子縣、九江縣、廬山區和廬山自然保護區等各自擁有一小塊資源，廬山被切割成大大小小的豆腐塊。這種情況導致廬山的上市之路十分坎坷，多次沖刺IPO未果。
華山主要經營性資產存在主體不統一、各自為政的問題。華山主要收入來源為西峰索道、北峰索道和客運專線，西峰索道屬陜西旅游集團，北峰索道屬三特索道，客運專線屬華山旅游集團。主要資產歸屬不同機構，而門票收入無法納入上市公司，導致業績規模、經營獨立性方面存在一定問題。持續盈利能力不確定
由于國有名勝風景區門票無法納入上市公司體內，導致眾多景區公司盈利能力無法達到上市要求。2008年公布的《關于整頓和規范游覽參觀點門票價格的通知》明確指出：對依托國家資源的世界遺產、風景名勝區、自然保護區、森林公園、文物保護單位和景區內宗教活動場所等游覽參觀點，不得以門票經營權、景點開發經營權打包上市。2018年3月5日，總理在政府工作報告中指出：“創建全域旅游示范區，降低重點國有景區門票價格，對重點國有景區的門票價格調整提出了明確指引。
而對于非國名勝風景區企業來說，單純的門票收入也越來越難以支撐長期的盈利。在最近幾年的嚴控景區門票的背景下，我國景區門票已出現了下降的趨勢。根據艾瑞咨詢的統計數據，過去5年在線門票交易規模雖然提升迅速，但在在線旅游度假總交易規模中的占比穩定在12%至15%，且2017年相較2016年占比出現下降。此外，根據攜程門票預訂大數據，2017年我國游客訂購門票的平均價格達到了107.3元，低于2016年的125元，下降15%。
對于餐飲企業來說，由于行業門檻不高，市場競爭異常激烈，也造成持續盈利能力不確定。一旦業內有新的熱點出現，市場上便會涌入大量的模仿者，如中式茶飲、連鎖火鍋、創意菜等，同時還要不斷與新品類競爭。另一方面，在高端餐飲領域，政策性影響（去三公消費）導致很多公司逐漸出清；大眾餐飲則面臨消費者口味變化、選擇日益豐富導致顧客忠誠度低的難題，曾經風靡一時但擴張期過后快速衰落的例子屢見不鮮，如已從港股退市的火鍋連鎖企業小肥羊、高端自助餐連鎖品牌金錢豹等。
而對于新興的旅游業相關企業來說，早期的盈利困難使得登陸A股無望，紛紛轉向境外上市。典型的例子如OTA企業，由于燒錢換規模策略，幾乎全行業虧損，不符合A股盈利能力的紅線，無一能在A股上市。因此攜程、途牛、去哪兒、藝龍等均選擇在美國上市。2016年6月，同程旅游將業務分拆為線上、線下兩大塊，其目的在于在整體虧損下，先推動盈利板塊上市。
當前環境下旅企上市之路該怎么走？
餐飲旅游類企業上市前首先需要解決合規性問題，包括主營業務的重新梳理、財務收支的規范化、主要資產的所有權界定、歷史沿革的合法合規性追溯以及公司治理結構的規范。此外，更重要的是需要構建多元的收入結構、確保長期可持續的盈利能力。
盡早進行合規化改制
以九華旅游為例，其2004年4月和2009年12月兩度沖擊IPO失敗，募資投向不明確、獨立性缺失以及營業收入合法性等三大問題是被否主因。九華旅游的實際控制人為九華山風景區國有資產管理委員會，經營九華山風景區內的索道纜車業務，并獲得了景區內旅游客運業務專營權，旗下的酒店業務則占據著當地的中高端市場。失敗后九華山旅游逐步剔除了飽受質疑的獨立性缺失、營收不合規等問題，最終實現上市。
（1）2004年：第一次上會IPO被否。主要原因一是因為公司當時盤子太小，二是因為2003年非典影響全球旅游業受到重創。此外，公司募投資金投向不明確、景區內獨家經營權的獲取、和九華山管委會存在關聯交易等因素也是其沖擊IPO失敗的原因。
（2）2009年：九華山旅游二次啟動IPO再被否。主要原因是九華山景區門票與客運門票捆綁銷售，盡管九華旅游僅與管委會結算客運收入，不將門票收入納入公司營收，證監會仍然認為景區門票收入與九華旅游客運收入難以區分。除此之外，九華山旅游報告期內多宗用于主營業務的土地靠租賃取得（部分大幅低于市場價格），這對其資產完整性及盈利能力構成了不利影響。
（3）2015年：第三次上會成功。此次募集資金用于天臺索道改建項目、東崖賓館改造項目、償還銀行貸款三項，共3.45億元。其中9821萬元將用于天臺索道改建，4800.6萬元將用于東崖賓館改造，4930萬元用于西峰山莊擴建，1.5億元用于償還銀行貸款，占總募集資金的43%。
總結IPO失敗經驗，公司開始著手處理合規問題，通過股份改造、收入結構厘清、資產所屬權調整以及募資方案更改等最終實現上市：
（1）啟動股份改造。公司騰退了一些企業，大股東九華山旅游集團有限公司的股份由之前的75.47%降至45.46%，同時，與控股股東之間的關聯收益進一步厘清。幾經變更，目前九華山旅游由之前的5家股東變更為2014年的7家股東，前三大股東分別是九華山集團（45.26%）、安徽創業投資（20.48%）、安徽嘉潤金地投資管理有限公司（19.28%）。
（2）收入結構厘清。九華旅游與九華山景區管委會簽訂協議，自2011年9月起，景區不再捆綁銷售景區和客運門票，改為在景區內單獨設立售票窗口出售客運門票，由此解決門票收入捆綁的問題。
（3）資產所屬權調整。相關聯的利益方逐步退出九華山旅游股東行列，2011年12月30日，九華山國資委把九華山旅游所租用的索道纜車、酒店、客運公司等7宗土地悉數轉讓給九華山旅游。
（4）調整募資方案。2004年第一次闖關時，公司計劃募集3億資金投向七個項目；2009年再度重啟IPO后，募集資金投向項目削減為三個，分別是花臺客運索道項目、聚龍大酒店改造項目和客運公司擴建項目，投資總額為1.83億元。第三次九華山旅游擬募集資金額最高，達3.46億元，且43%的募資用于還債。
積極培育多元業務收入
目前，我國旅游景區主要有7種商業模式，分別是門票、旅游綜合收益、產業聯動、旅游地產、旅游資源整合、產業和資本運作相融和、混合商業模式：
餐飲旅游企業上市為何這么難？
（1）門票商業模式，即簡單的“門票經濟”，利用天然的資源進行簡單的改造，并向游客收取參觀費用。這種商業模式是目前我國國內觀光型景點的主流模式，主要依賴于旅游景區資源的品位和營銷推廣是否成功。
（2）旅游綜合收益商業模式，擺脫了單一的門票經濟，更強調餐飲、購物和住宿等多種收益相結合。單一的門票經濟對票價依賴高，在門票提價空間受限背景下，景區增長存在瓶頸，難以實現可持續發展。該模式將餐飲、購物和住宿涵蓋其中，游客二次消費占比提高，客單價也相應提高。
（3）產業聯動商業模式，即利用旅游這個平臺資源開發相關的產業，從中獲得綜合收益。如比較典型的農業旅游、牧業旅游，投資商在發展旅游的同時，還發展了農業、農產品加工業、奶牛養殖業，兩者形成互動，獲得綜合收益。
（4）旅游地產商業模式，即投資商在開發旅游的同時要求政府給與一定的土地作補償，旅游和地產同時開發，通過地產的收益來彌補旅游的投資。該商業模式實際上是產業聯動的一種特殊形式。
（5）旅游資源整合的商業模式，該模式是一些距離中心城市較近的景點的開發的通行模式，即由一個投資商控制資源，做好基礎設施，然后對各項目進行招商，聯合許多小投資商一起參與經營。
（6）產業和資本運作相融和的商業模式，即在景區開發到一定程度后，通過引進戰略投資者獲得收益，而后退出。
（7）混合商業模式，該模式是前六種商業模式的綜合運用，適合于大型的景區。投資商從前期的資金募集到最后退出采用多種不同的運作模式，獲取收益。
中景信是景區開發運營標桿企業。中景信成立于2011年5月，注冊資本人民幣9.5億元，總部設在北京，并在各項目所在地設立分支機構。中景信以投資、開發、運營和管理景區為主，目前白石山等景區的開發和運營已獲得業內廣泛認可。截止目前，中景信已簽約景區12個，其中建成運營景區6個，全面覆蓋京津冀、江浙滬、珠三角及川渝等主要經濟圈。
中景信通過與地方政府簽訂合作協議來獲得景區的經營權，且大多采用自營的方式。中景信已建成的景區有6個，對景區的開發思路上，呈現出兩個特點：一是以產品為核心，依托專業的造景技術將自然資源打造成一流景區；二是打造觀光+休閑的旅游產品，首先是以觀光產品迅速聚攏客源，達到百萬規模以后再配置休閑的產品，一邊建設一邊營銷，促進了規模的穩步提升。
通過重組實現間接上市
在直接上市較為困難的情況下，通過資產重組成為上市公司一部分或者實現借殼上市不失為一種選擇。如家酒店集團借道首旅酒店登陸A股市場便是典型的例子。
如家集團2006年10月在美國納斯達克上市。2016年，首旅酒店通過現金及發行股份購買資產方式持有如家酒店集團100%股權。方案中如家股權33.86%是以發行股票方式進行收購的，即以15.69元/股發行共2.47億股購買Poly Victory（持有如家14.83%股份）100%股權及7家特定投資者持有的如家19.03%的股權。該方案完成后如家原管理層持有部分上市公司股權，形成利益綁定，如家也借助首旅平臺登陸A股。
餐飲旅游企業上市為何這么難？
首旅如家重組后，制定了“存量、整合、創新”的三大戰略并全力積極地推進戰略落實。存量戰略包括內外兩方面：內部是指對公司已有存量酒店進行改造升級提升盈利水平，外部則是指依托首旅如家強大的品牌優勢、吸納行業單體酒店及小型連鎖酒店進行輸出管理；整合即是完成對PMS系統、預定平臺、酒店培訓體系、會員管理系統及收益管理系統的整合；創新是指以旅游住宿為中心、實現業務創新，依托集團優勢、打造“吃住行游購娛”顧客生態圈，實現多元化增長。
展望18年，公司主要經營戰略有三：（1）計劃新開不少于450家店，其中中高端酒店占新開店比重為50%以上；（2）加大現有產品升級改造力度，完成至少100家如家、莫泰經濟型酒店的升級改造；（3）全力加快中高端酒店在一二線城市開業與布局。目前公司在上海、北京、山東、江浙等一二線城市酒店數量占比約一半左右，未來有望進一步提升。在三重策略扶持下，公司中高端比例有望進一步提升，盈利能力有望進一步改善。