說說我做餐飲的真切感悟【重慶火鍋底料哪個好】
2018-02-26 10:00:55
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做餐飲的真切感悟，開火鍋店需要找那種火鍋底料桶裝批發以及火鍋底料桶裝批發價格價格是怎么樣的?在火鍋底料批發網可以看到？重慶火鍋底料批發網也可以，開店需要選擇正宗重慶火鍋底料批發，大家最在乎的是重慶火鍋底料哪個好，重慶火鍋底料排名，這個不好說因為好的底料重慶實在太多了。
餐飲業被譽為"百業之王"，堪稱完美的商業行當，較低的資金門檻，穩定的現金流，5成左右的毛利率，太適合成為一個小而美的獨立創業項目，挑不出毛病，接近心中所想。
基于以上原因，我開了家小面館，事情只有做了才能窺探圍城，一腳踏入餐飲業深淺立現，做對了一些事情，也做錯了一些事情，有真實的快樂，也有真實的痛苦，熬出來的感悟，才更加的回味悠長。
1選址只有一條規則：人多，人多，還是人多
好的選址是成功他大爺，做實體的人，選址做對了，起碼過及格線了。不要相信酒香巷子深，我知道看到偏安一隅生意長期爆火的餐飲店，沒有一家不是淫浸多年的老手開的。
不是在一個地方不挪窩多年積累了口碑，就是干這行十年以上的人來到了這里。你想靠賣個概念做個主題在鳥不拉屎的地方一直火下去，門兒都沒有。
做餐飲選址就一條規則：人多，人多，還是人多。
人流量大的地方房租為什么貴?有流量才有生意，但這個人流是人能站得住的地方，不是闊大的馬路，中間還隔著柵欄一分鐘過一百輛車這種流量。
最初我選的地方規整，漂亮，周圍有五六個小區，住滿了估計有幾千戶，但好幾個樓盤都是剛開始入住或還沒交房，又不在主干道上，如果真開了估計撐不到火起來，就涼死了。
2心理陷阱：開飯館這件事需要有文化嗎?
事實上開真的不需要，做大到一定程度才需要，但有文化的人做事情想法比較多，不是性格上要想，是富余的思考力在作怪，想把苦逼的事情做牛逼，告訴世人，你看，老子的文化不是白瞎的。
于是在做規劃的時候，首先想到的就是差異化定位，然后用能匹配這種情懷的眼光去對位各個環節，情懷一旦介入，自然就要高大上，比如選址，我開始就定了一個新開樓盤的臨街店鋪，160平毛坯，交了定金，后來慶幸沒有租成，下面說選址時我會講。
開飯館這個事情自然沒有做互聯網聽起來有面兒，就是一種極其耗費精力體力的勞動，多勞多得，非常公平。
所以從心態上講不要擰巴，不管你從前多么風光有尊嚴，但踏入這個行業，你可能還不如路邊賣串串的農村大媽生意做的好，你能說誰比誰更有尊嚴?
這是要克服的心理陷阱，比起虛榮和扭捏，你更應該看重行動的價值，不管最后能不能做成做大，但想到就去做的勇氣和品質，是創業的基礎，不經歷這樣的過程，日后即使機會擺在你面前你也不敢向前，從來沒淌過渾水的人，怎么敢輕易離開泳池擁抱江河呢?
要想擊中球，你必須得揮出第一拍，揮一拍還不夠，要多揮幾拍，盡早的試錯，成功的概率才更高。
選址之外重要的三個硬件一定要掌握：排煙，燃氣，電。
我最初選的地方有排煙主系統，只需要駁接進去就好了，但不會為我一家啟動這個系統，所以要自己做排煙從后窗進入小區，因噪音和污染住戶可能會阻攔；
天然氣還沒入戶，開發商說手續齊全只需要自己申請開氣口就行，但通過熟人了解到手續沒批，具體到什么時候還不能確定；
考慮到用電量三相電比較一勞永逸，但開發商不同意擴容。
由于以上三點沒達成一致，最終放棄了這個選址。事實上有些困難當時看是阻礙，卻也暴露了隱患，規避了風險。幾個月過去了再去看這個地方，一家店都沒有開，所以還是比較慶幸。
3標準化：用貴的好的東西，說來簡單做著難
多數餐飲店生意越做越冷清，顧客越來越少，做了很多改良，就是找不到原因。我也經歷了初期火爆后生意下滑的窘境，然后自己絞盡腦汁的去找原因，靜下心來反復的想，意識到，找不到具體哪個點出了問題，就是所有的點都出問題了。
以前我做早教，既不是剛需，又看不見摸不著，要把你的思想灌輸到對方的腦袋里，把對方的錢裝進你的口袋里，簡直是做了世界上最難做的事情，相比之下，餐飲so easy，等到真的入水了，才發現自己是too naive too young.
餐飲的產業鏈太長，采、制、銷全在里面，即使是搞房地產造汽車，起碼是由各領域不同分工的人在做，可能也有部分重疊，但不可能像餐飲一樣全部重疊。
在餐飲的這個全產業鏈里，哪個環節出了問題，都會直接影響到結果。所以，每個環節都制定嚴苛的標準關乎生死存亡。
我們會發現現在的大眾餐飲，尤其是連鎖餐飲，后廚可能沒有什么大廚，就是幾個大媽在配菜制作，這就是得益于食材制作的標準化。
完美的餐食要有良好的口味和不錯的觀感，這背后都要有新鮮的食材做支撐。
選擇好的食材，與其說是老板個人的良心體現，不如說是精明的商業選擇，餐飲大牌巴奴火鍋的羔羊肉來自生長不超過180天的羔羊，喜家德水餃選土豆低于7厘米的不要，圓的不要，只要橢圓的。
人們會說這不就是裝X搞噱頭嗎?其實細細品味這樣的苛刻是有道理的。
如果你做過餐飲，也對口味有固執的追求，就會發現，不同形狀體積色澤的原材料，會做出不一樣的口感，更不用說品種不同，存放周期各異的東西。
這種不一樣很細微，但你能感覺到，客戶也能感覺到。
我們經常有這樣的體會，一家店的東西好吃到口耳相傳，你慕名吃過后覺得是不錯，但是沒有想象中那么驚喜，其實這就夠了。
普天下沒有那么多驚世駭俗的東西，好吃到一定程度，把這個口味穩定下來，這就是成功。有品質的食材，就是這種穩定結構的基礎。
小餐飲對于供應鏈沒有太多議價權，也就做不到那么偏執，但起碼要選擇好材料，在面對不同價格的油、面、調料，不同成色的蘑菇青菜蘿卜上，要有自己的堅持。
你會說這不就是買貴的好的東西嗎？還需要說這么多。
其實真正去做的時候，人的小心思會發作，是不容易做到的，畢竟不同季節甚至是不同天氣的幾天里，作物會有數倍的價格差距，堅持好食材成本是很大的，絕不是日常家用貴就貴點反正也沒多少錢的心態。
顧客可以接受不太美味，但不能接受不新鮮，不新鮮的東西吃一次絕不會來第二次。服務不夠好，服務員離職率高，也有可能是后廚沒能作出好東西來支持前廳，服務員上菜都沒有信心，還要面對客戶的責問，人能留的住嗎?
所以老板要親自抓品質，定標準，哪怕是心里有一個尺度，用這個尺度去執行。
食材沒有被消費掉，就要扔掉。生意不管好不好，總有一些類別的食材沒有消費完，過了保鮮期的東西端上餐桌，一樣是致命的。
即使老板有操守，但如果有好心的員工，特別是你的家里人掌握著這個環節，往往是舍不得浪費，只要這個東西沒有壞掉，就一直要消費完為止，你盯是盯不住的。面對這個問題，我制作了一張表，類目如下：
用這個簡單的表格，記錄每樣食材的制作時間，保存周期一到，必須處理掉，堅決預防不新鮮食材上桌的問題。
制作流程上，能舍去的環節一定要簡化到位，能標準化的就絕不依靠人的經驗。比如調碗面，七八種調料，要舀七八次，同一個人在不同的時候舀的量可能都會有細微的差別，這種差別放到幾兩面上，口感就會有差異。
所以，把七八次的動作，變成舀一次，一個動作完成，會降低口感的變化度。
于是我經過了反復試驗，把多種調料按比例熬制成一種調料水，再通過各式各樣容積的勺子去找加進去最合適的那個量，不停比對，最終達到了平衡點。
再說煮面的時間長短上，一般情況下最直接的辦法就是去嘗這個面有沒有煮好，但如果有一天你開了一家明廚亮灶的店，還能用嘗的辦法嗎?
于是我用計時器，以秒為單位度量口感，包括外賣的面，要煮多長時間合適，找到時間點，煮面就只需要看時間，而不用去嘗。后來看到喜家德煮餃子也全部在用計時器，異曲同工。
可能是之前做管理的緣故，我不相信人治，人的經驗會出錯，而且這種經驗只掌握在少數人手上，所以我信奉標準大于經驗，在每個流程中定制標準，讓人去執行標準，是更好的選擇。
以上只是幾個點的標準化問題，如果將所有的地方都標準化，至少需要一本標準化手冊。
人們會覺得這樣是不是把問題搞復雜了?你家樓下的小餐館一個大老粗雇了另外幾個老粗，生意數年如一日的火爆，哪有那么多標準，但這樣的店不能發展，難以復制，或者也可以多開幾家，但出不了你所在的地區，而且新店一定開不過老店。
從小處著眼，要把問題簡單化，從大處著眼，就不能把問題想的太簡單。
現在想想我遇到的客流下滑，有時候忙的焦頭爛額，滿屋子的食客等著你上菜，會顧不了那么多，稀里糊涂就對付過去了。
即使堅持了90%的原則，有10%沒做到，相應的就有10%的人不會再來，今天在這個10%上犯了錯，明天在那個10%上犯了錯，客流就這樣被一點點消耗掉，而這種消耗的速度遠遠超過我們想象，因為平日我們可能連90%的正確都做不到。
犯錯并不可怕，可怕的是犯錯了更正了，但不能持續的堅守正確，最后眼看著血一滴一滴的落下，沒有宣判，沒有一擊致命，就是莫名其妙的慢性死亡。所以，一定要在所有的環節制定標準，嚴格執行，長此以往，必會煥發蓬勃的生機。
4
消費者厭惡坐地起價，哪怕只有幾塊錢
開業伊始，我做了一個定價的策略，就是比周邊同行的價格要低，或者至少持平。一個月下來，收入不少，但盈余幾無。
后來經過成本核算，價格平均提高了20%左右，看起來沒幾塊錢，影響是巨大的，人們不在乎幾塊錢，但坐地起價從心理上是讓人厭煩的。
事實證明這個策略是一大敗筆。
定價，首先要考慮的是成本，你比別人的租金貴成本高，還要賣的更便宜，這是給客戶做福利，不是做生意。
只有以事實基礎為依據，才能考慮策略，否則策略就是自我設限，會把自己給玩死。
5
不設定浮動薪酬的老板都是懶惰的
一切不設定浮動薪酬的老板都是懶惰的，薪酬不浮動，對自己和員工而言，都是不公平的。
記得以前制定KPI，每人一張表，十幾個大項小項，想要囊括所有的工作層面，有些東西又難以量化，做考核的時候最頭疼，總是有很多的爭議，團隊的積極性受到打擊，KPI變成了病毒本身，而不是解決問題的良藥。
關鍵指標可以定，但要滿足簡單易懂，少而精的條件，最好是對每個崗位定不超過3條的一票否決指標，比如服務員不能與客人爭執，后廚不能用過了保鮮期的材料等，真正讓關鍵指標起到關鍵的作用。
餐飲薪酬的浮動，我傾向于底薪+提成的模式。
提成可以分為兩種，在月度營業額中找到一個平衡點，當月這個點以下，所有人拿底薪，超過這個點，就拿提成，比如月度目標是10萬，提成是銷售額的5%，最后做了11萬，你就拿出5500做激勵，這種模式，員工越少，營業時間越長，個體的收入就越高，可以最大限度的精簡人數，提高效率，讓餐廳的高收入和個人的高收入掛鉤，形成團隊自我驅動自我奮斗的系統。
各類單品也可以做提成，比如某個單品的月度銷售個數定位200，超出部分一樣可以做激勵。
有人說餐飲從業者大多文化水平低，且大家的玩法基本都是死工資，你做個浮動薪酬怕連人都招不到，但我覺得一切都在老板的引導上，員工習慣了游戲規則，而且確實拿到了高收入，就會漸入佳境，甘之如飴。