【重慶火鍋底料批發】喜家德水餃股權激勵358模式
2017-10-22 17:05:06
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一個企業想要做好自己的股權激勵，最好的學習方式就是了解別人是怎么做的，學習別人的優勢，結合自己企業的特點，做出符事企業實際情況的股權激勵方案。
水餃在中國來說，幾乎是人民生活過程中不可缺少的食品，尤其中中國的北方。中國大年三十吃水餃早已有悠久的歷史和傳統。提起水餃，不得不說的就是喜家德———中國水餃餐飲連鎖企業的領導品牌。據說它是中國最牛逼的餃子店！我們先來看幾個數字：
喜家德創立于2002年
遍布全國40多座城市
擁有連鎖店面400多家
員工4000多人
水餃品類只有5種
一個搟面女工一年收入30多萬
.........................
看到以上數字，我們不僅要想：
為什么他能做這么好？
他靠的是什么？
喜家德的創始人高德福說：我們只是用堅定的信念，一生只做一件事。背后也沒有什么特別的秘密，喜家德的成功正是采用了我們當下企業最為關注的合伙人制。
未來的事業將從雇傭制變成合伙人制，企業提供一個平臺，大家依托平臺提供的資源和機會，成長為企業合伙人，不再是單純的打工，而是自己給自己當老板 。在這種理念下，喜家德摸索出了一套 358 模式，據說非常好用。通過這個模式我們也要學會看到他背后的價值，才能真正學對自己企業有用的參考點。
358模式1、店長股份獎勵
3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
5 就是 5％ ，如果店長培養出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店「 投資入股 5% 」。
8 就是 8％ ，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。
另外還有 20 ，就是 20％ ，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
2、管理層股份獎勵
對于公司職能管理層，也根據不同的層別并設定考核標準，達成考核標準，既可以 2％ 和 5％ 占比投資入股到新開門店，獲得門店收益。職能管理層的成功先例也帶給員工十足的干勁，高總的理念是：「 用成功復制成功，榜樣的力量是無窮的 」。
通過這種股權激勵的形式，很多員工表示對投資入股非常期待：我得努力干，你看誰誰干的非常好，進步非常快，我不努力就要落后了。
單從上面的模式我們能很清楚、直接的明白358是怎么回事了，如果我們真的把這個模式搬回去就用，不一定會有好的效果，首先我們要看他背后的東西，再來看這個模式是在什么角度去做的。因此，重點幫大家解析這358背后隱藏的關鍵點。
深入解讀
3 就是 3％ ，即所有店長考核成績排名靠前的，可以獲得干股「 身股 」收益，這部分不用投資，是完完全全的分紅。
首先所有排名靠前的店長可以獲得3%的干股（身股）收益，這個3在這里雖然是3%的分紅。背后是喜家德擁有完善的考核機制和管理體系，一個龐大的公司，如果沒有有效的運營機制，很難做到公平、公正的。所以這個3%除了考核外，還有對應的評價標準、明確的店長崗位，公開的排名考核機制。同時這也是一個動態的激勵，這個排名是全國排還是全省排還是按區域？又或者是按季度、年度？都是要衡量的關鍵點，是是否獲得激勵的變量。干股（身股）的方式也表明了不用出資只是分紅，結合上面的分析，不難看出，這3%的變量，符合考核條件，才有機會享受不用出資的分紅。
5 就是 5％ ，如果店長培養出新店長，并符合考評標準，就有機會接新店，成為小區經理，可以在新店「 投資入股 5% 」。
這個5%背后所體現的主是店長的培養體系，包括培養方式、師徒制、培養周期、店長工作的標準化、流程化等。如何驗證培養的新店長成功，都是一套體系和文化的打造。什么樣的條件才是符合標準的，這些標準又是什么？這些存在的規則必須是前提，如果沒有這些前提，5%就是空話，重要的是可能會激勵了一批人，激怒了一批人。還有就是培養新店長，培養幾個是標準？周期又是多長？總部會給店里提供什么支持手段？如何成為小區經理？這些問題都是5%獲取的前提，如果不能確定或者定好規則，這又是個虛的。同時達到這個標準后，才有資格在新店投資入股，這說明喜家德的考核機制是很嚴格的，這個時候體現的激勵是實際出資的，這個投資有可能會超出他的工資收入。如果因此造成了工作上的懈怠又該怎么處理？那么退出機制是必要考慮的。比如店長離職，違法違紀等股份怎么處理。
8 就是 8％ ，如果一名店長培養出了 5 名店長，成為區域經理，并符合考評標準，再開新店，可以在新店「 投資入股 8% 」。
其實8%是在上面5%的基礎上提煉出來的，也就是說馬太效應，你前面做的越好，后面就越好。這里還存在對于區域的劃分是如何界定的，區域經理的職責又是什么。培養店長的周期會有多久，投資入股的出資及對應的收益等，如何退出還是必要考慮的。
最后的20 ，就是 20％ ，如果店長成為片區經理，可以獨立負責選址經營，此時就可以獲得新店「 投資入股 20％ 」的權利。這種方式極大地調動了店長培養人的積極性。并且店長與新店長之間，利益相關，溝通成本極低。
正是因為喜家德這種以培養人為主要標準的機制，避免了很多連鎖企業擴張時沒有足夠的人才問題，因為店長與新店長之間的利益相關，也規避了“培養徒弟，餓死師傅”的情況。讓店長更愿意把自己的所長教給新人，為了他的股份還得著急多培養人才。內部的人才輸出才是支撐企業持續發展的關鍵。
綜上所述，看似簡單的358模式，透露出喜家德完善的管理體系和健全的運營機制。同時對于人員的選、用、育、留都有著嚴格的流程。從358到20，保持了層層遞進的模式，只要你干的好，你可以持續上升，并結合了馬斯洛的需求層次。既不至于激勵不足，也不至于因為獲得過高的收益而失去進取的動力。
喜家德有自己內部的商學院，每年對員工的培養、培訓，無論是從技術還是從管理的角度都是標準的執行。而且這套模式是和公司員工的發展晉升通道都是相關聯的，你到一定的級別或者達到什么成績，才可以獲得這個資格，是息息相關的。
所以一個簡單的股權激勵模式背后一定有一套不簡單的管理運營機制，如果沒有配套的制度體系，股權激勵一定會出現相關的問題，重要的是我們要有這個意識，去完善這些機制，逐漸釋放股權激勵的核能。
股權激勵也是分階段、分層次的，如果一刀切、模式主義或者拿來主義的話，建議還是不要實施的好。企業的發展階段不同、人員不同、行業不同、運行體系不同，股權激勵的方式也是不同的。企業一家要探索出適合自己的股權激勵方式，別人的再好，你只能學到形，學不到內容。如同同樣身高的人，因為身體的比例分配不一樣，即使穿一樣的衣服，展現的效果和視覺也是兩樣。
喜家德是把股權激勵做出了新高度，只要你夠優秀，你才有資格對我們的新店進行投資，通過投資才獲得股份。而不是我們通常的認為，把股權當成福利，還覺得股權激勵讓員工拿錢是一件困難的事。
喜家德的股權激勵完全顛覆了我們對股權激勵的認識，把股權激勵變成了一種機會，獲得這種機會的標準就是你要符合公司的考核標準。
通過上面的學習，學會了吧，關鍵之處就是要學會融會貫通，在實際日常經營管理中運用新知識，同時我們是重慶火鍋底料批發廠家，專業從事重慶火鍋底料批發和重慶火鍋底料加工定制，需要就找重慶火鍋底料批發廠家進貨吧
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