八問江南春：疫情下的餐飲行業
2022-07-25 21:50:30
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2022年的疫情下，餐飲平臺除了需要去克服經濟下行的困境之外，實際上面臨的到底是什么？
江南春：最近這段這日子里餐飲企業可能很辛苦，但我也相信大家都在共同來展望未來，一定要看到曙光。
經濟周期總是存在的。我自己創業了30年，30年中雖然有波動起伏，比如2003年出現SARS，2008年全球金融風暴，2020年出現了疫情，好轉了之后，我們又經歷了2022年的挑戰。但是整體來說，中國是在飛速向上發展的，我們仍處在上升的大周期中。
中國已經走在世界第二的位置上，我相信在未來重回世界第一過程中，我們必然會面臨更多的挑戰。在未來50年，我們可能還會經歷比今天遠遠強得多的周期，湯因比有本書叫《挑戰與應戰》，我覺得人類就是在挑戰與應戰中生活的。
水是生命起源，但為什么中國黃河孕育了文明？因為黃河經常泛濫，它激發了人類的應戰能力，所以黃河地帶產生了中華文明。而長江流域由于土壤肥沃，生存太容易，反而激發不出人類應戰的能力。
所以我認為每一次的危機事件并沒有好壞之分，不如把它看成是激發出大家應戰能力的挑戰。就像人的免疫系統，當有病毒攻擊時，只要戰勝它就獲得身體免疫能力的一次提高。
在挑戰面前，我們必須認同周期當中的高低起伏是一定客觀存在的，未來還會存在。我們首先要管理好預期。
所有人的危機就不是危機。每個公司都經歷著類似的挑戰，可能有些公司應戰的能力更強，有些人可能更焦慮一點。只要你的現金流不垮，你的危機都會過去的。未來你會對現金流管理有更深刻的認知。沒有摔倒之后的頭破血流，往往你是不能真正體會的，只有摔過后才會快速形成很強的反彈機制。
其次，疫情過去后，難道餐飲企業就沒有危機了嗎？背后真正的危機是同質化的危機，大家一窩蜂的都做酸菜魚，什么菜式紅了就一窩蜂的都去做什么。
中國人口紅利的時代結束了，流量紅利時代也結束了。
在這個市場環境下，生意已經不容易增長，我們還做著重復性的擴張，還在認為只要擴張多少店，總有人做加盟，我就能贏多少。五六萬億的市場需求已經夠大了，期望每年市場還能有10%、20%的增長很不容易，因為人口紅利、流量紅利都結束了。
當你還在增加那些同質化的供給，市場已經不需要了。疫情總會過去的，核心是要解除同質化的危機。
沒有帶來創新性的差異化價值，沒有提供獨具特色的供給，沒有滿足別人沒有滿足過的需求，你終究會陷入危機。沒有疫情，你也會陷入危機。
市場不好，還搞同質化供應，只能做促銷，最終形成了促銷和流量的依賴癥，不促不銷，甚至利潤倒掛。生意的核心既不是促銷也不是流量，而是消費者有一個選擇你，而不選擇別人的理由。
你有沒有競爭性切入點，到底提供了什么別人沒有提供的價值？我們研究競爭對手并不是為了打敗對方，而是研究競爭對手沒有滿足消費者的需求還有哪些？如果能把差異化角度提煉出來，你的品牌圍繞這個差異化打造，你就打造出了一種認知，提供了一個選擇你而不選擇別人的理由。
全世界最大研究公司Kantar的研究報告說明,一個健康的企業，它70%的生意來自于指名購買，還有30%的生意來自于促銷和流量。
大家回顧一下每天自己都在忙什么？如果你的生意是倒過來的，百分之七八十在研究怎么促銷、怎么搞流量，而只有百分之二三十在研究消費者選擇你的品牌的理由是什么，結果只會是你越來越忙，越來越焦慮。
促銷和流量起步有效，但便宜的精準的流量就這些，當價格往下挫，流量成本不斷往上漲，獲客成本不斷往上漲，利潤越來越少，生意就越來越難。遇上一次危機，利潤就大幅倒掛。而如果把70%的資源用在打造你的差異化價值，那么你應對危機的能力也會更強。
門店運營效率、數字化、私域、公域等等都要做，但是大家太多時間都在研究促銷、流量、員工管理，卻沒有回到本質上——你的競爭性切入點是什么？如果這個基礎沒有，你的運營效率再高也沒有用。
你今天掌握了流量平臺的一些算法，別人也在掌握，你種草別人也在種。更重要的還是要回到核心的差異化價值中，這才是立根之本，這叫“道”，其他的都是“術”。
左庭右院是上海餐飲非常優秀的企業，今天這么多人開火鍋店，再開一家麻辣火鍋會成功嗎？他必須找到一個差異化價值。鄭總說，我只用當天現宰的鮮牛肉，我來定義“鮮牛肉火鍋”。鮮牛肉火鍋拒絕凍肉，你跑到別家吃的可能是凍肉，你到左庭右院就一定是鮮牛肉。——這個差異化獨特的價值深深的打入消費者心智之后，邏輯就很清楚，消費者想要吃涮牛肉，他就會首選左庭右院。
Q2：本質上打敗我們的不是疫情，而是我們在市場上不夠有競爭力，我們展現不出我們的差異化價值，所以不會被消費者堅定的去選擇，我們面對的真正危機其實不是外界的，而是我們的模型和產品本身，我們應該怎么樣去做，能夠來改善現在的狀況？
江南春：用“術”是對的，但不能在用“術”的過程中忘記了“道”，沒有道的術是沒有用的。
無論是餐飲還是其他行業，首先，你必須開創一個差異化價值，要么開創一個品類，要么開創了一個特性。比如左庭右院開創了鮮牛肉火鍋，又比如巴奴火鍋開創了毛肚火鍋。
第二，抓住創新的時間窗口。你的差異化建起來之后，難道別人不能做毛肚火鍋，太二做酸菜魚，難道別人不能做酸菜魚？
開創了一個新的品類后，你大概在6個月到一年中會有領先的規模化效應。你必須抓住這個時間窗口飽和攻擊，在消費者心智中讓你的品牌等于這個品類，完成這個心智固化，就構建了品牌護城河。
可口可樂能被模仿嗎？我相信一定能做出跟可口可樂非常相似，甚至更好喝的可樂，但是你模仿不了可口可樂在消費者心智中的位置。
餐飲行業其實沒有什么是不可模仿的，最重要的是消費者會想起誰。中國第一個升空的宇航員叫楊利偉，中國第二第三第四第五個升空的宇航員能想起誰？他們還是想起了楊立偉，因為他“先入為主”了。
鮮牛肉火鍋就是左庭右院，當別人再跟進時，做廣告也說鮮牛肉火鍋，消費者卻立刻想起左庭右院。他投1塊錢的廣告有5毛錢的效果是被左庭右院吸走了。這就叫品牌廣告的虹吸效應。再比如你在機場走過一個廣告牌，你沒看清楚，走得太匆忙，只覺得是個高級羽絨服，你會想起波司登。
開創差異化價值很重要。中國已經幾十萬家奶茶店，每個人都覺得我可以開2萬家，我可以開5萬家，為什么你們有這么大自信，這個世界不會飽和嗎？
飽和的永遠是同質化的東西，不飽和的永遠是差異化的東西。
書亦的王斌總做了一個植物基奶茶，其他同志們都加牛奶，書亦加Oatly燕麥奶，低卡低脂好喝不膩。世界上奶茶分兩種，一種是牛奶做的，一種是植物奶做的，植物奶做的就是書亦。這時候7000家發展成2萬、3萬家也沒問題。但如果你也是跟別人一樣的奶茶，就是同質化競爭。
書亦燒仙草先是卡住了“植物基”的位置，引申到書亦所有的產品都做植物基，王斌總用這個邏輯在分眾上做品牌飽和攻擊，搶占住了“植物基”在消費者心智中的位置。別人再做oatly的奶茶，可以模仿嗎？可以，但是消費者想起的是書亦。中國有好幾百種果凍，但在消費者心智中只有一個。因為它擁有心智產權，在消費者心中果凍等于喜之郎。
其實道和術是硬幣的兩個面，都很重要，這兩件事應該是組合關系。
流量廣告解決的問題是買它買它買它，更低價買它。品牌廣告解決的是愛它愛它愛它，為什么愛它。
當品牌勢能提高，購物節活動時勢能就會轉化成銷量。而如果經常促銷，你今天拋了個低價，明天別人拋更低價，你今天做鮮果茶，明天別人可以賣更便宜的鮮果茶。沒有愛的買，只會是一次性的。這個生意就不可持續。
第一開創差異化價值，第二抓住時間窗口飽和性攻擊，目的是要在消費的心智中，成為某個細分領域的首選，不要做一個大類別當中的第五第六，你就沒前途了。
比如說我穿的褲子是九牧王男褲，九牧王做男褲本來就是第一，但在上市之后開始做男裝。男裝在中國有很多競爭對手，九牧王可能只能排到第五。大家去shopping mall買男裝的時候，有沒有選擇九牧王的理由？其實沒有。
九牧王重新定位“全球銷量領先的男褲專家”，集中火力做全球褲王。四倍高彈面料，又舒適又修身，我現在所有的褲子都是他們家的。當男生要買一條褲子，就會想起去九牧王。而當他進店找到一條滿意的褲子，隨手又拿了一件上衣搭，很快就一起買走了。
成為細分領域里的首選，才是消費者走進你們家的理由。一定要有這個“鉤子”，巴奴的毛肚做的特別好，“鉤”住消費者進店，一定還會消費其他產品。再比如我喜歡吃農耕記，因為想到樟樹港辣椒。
Q3：很多的品牌認為自己在消費者的心智中已經固化了，這時候想要再去打造屬于自己的差異化，應該怎樣去做？
江南春：以奶茶為例，很多人都覺得自己的優勢是“好喝不貴”。那么當喜茶賣15塊時，你怎么辦？
好喝不貴不是正確的品牌定位，定位是開創了一個新品類或者新特性。我舉一個奶粉的例子，奶粉全中國大概有一千億的市場，這個市場當中有多少個定位？
惠氏奶粉針對0~6個月的小朋友，說了一句話叫不便秘不上火，添加7種膳食纖維。小寶寶的父母一聽，是不是選擇惠氏的理由？
7個月到12個月階段的小朋友斷奶后很容易生病。多美滋說添加了益生元配方，打造寶寶自己的抵抗力。
0-12月的階段都干完了之后，美贊臣說1歲的寶寶開始發育腦部，所以他叫4倍DHA。一歲的時候換成美贊臣，不讓小朋友輸在起跑線上。
三聚氰胺事件之后，大家一度對國產奶粉產生了芥蒂，奶粉要買原裝進口，于是Karicare說我是新西蘭70%的媽媽的選擇，原裝進口新西蘭第一品牌。諾優能說我是荷蘭第一品牌，愛他美說我是德國第一品牌。
接著市場上又出現了藍臻美贊臣、皇家美素佳兒。因為母乳中最重要的免疫力配方來自于乳鐵蛋白，給小寶寶更好的免疫力。
又出現了惠氏啟賦OPO，更加接近母乳,促進奶粉中的小分子結構更加親和人體更好吸收。
因為有些小朋友有乳糖不耐，a2奶粉更加小分子更好吸收，又出現了佳貝艾特羊奶粉，怕過敏喝羊奶粉。還有小朋友這么小要喝有機奶，更適合嬌嫩寶寶的腸胃。
飛鶴叫更適合中國寶寶體質，一方水土養一方人，你們這些老外研究了好多理論，但你們不是55年專為中國人研制的奶粉。
你再往下走，還有很多全新的配方，日常食品中沒有的很多的營養結構，都幫你補齊了， ara、腦磷脂，3歲到6歲大腦發育要不要喝？
所以我覺得不用擔心找不到一個獨特定位，只要洞察消費趨勢，比如消費中的健康趨勢，所以奶茶就可能變成植物基，0糖奶茶。有奶茶叫7分甜，也可能有奶茶叫三分糖。
別的酸奶說自己多好喝，添加了什么好成分。簡愛酸奶說自己無添加，生牛乳、糖、乳酸菌，其他沒了。
不怕找不到一個定位，只怕你不花精力去找，卻要跟別人混在一起跟風。
就像分眾，電視媒體是電視媒體，戶外媒體是戶外媒體，分眾走在里面做了一個戶外電梯電視媒體，把電視廣告從晚上搬到了白天，從家里搬到了家外，不就成了一個全新的類別嗎？
想一想這個世界，別人往左走、往東走的時候，你就往右走、往西走。新大陸是怎么發現的？如果你往反方向走，總能發現新大陸。
Q4：在低迷的情況下，很多人會認為我不做營銷，我不投入這些錢，往往比我要去做了會更好，您是怎么看待他們這種觀點的？
江南春：所有成功的企業家都有兩個特質，一是雄心，一是定力。這才是企業家精神。
因為每個人的人生選擇不同，有些人只是想養家糊口，過一種其樂融融的中產生活，那么他這種觀點是正確的。如果想要做個企業，即使已經財富自由了，仍然想做下去，想完成一個使命，就像我一樣，分眾已經有這樣的規模和市值，但我每天工作那么多，我也沒覺得累，因為我熱愛這件事。
我和很多餐飲企業家聊天，這些企業家，他們想做的事情難道只是一個工作嗎？他們都財富自由了，但是他們為什么要做成連鎖？因為他們的內心有雄心，想做點事兒。比如我，我希望在我退休的時候，能看到中國頂尖的品牌都是我參與推出來的，這件事情讓我覺得很有意思，讓我覺得自己沒白來這個世界一次。最后大家都是死，我情愿作死，也不要等死。人生本來就是個過程，不能講結果，只有在投入的做一件事的過程中，才會有很多體會和經歷，才真正學會很多東西。
我從大學兩年級就加入廣告業，開始做廣告公司，做了10年后，我創立了分眾。我大學一年級是夏雨詩社的社長，二年級是華師大的學生會主席，三年級是一家廣告公司的總經理，因為我覺得濃度高的人生才有意義，每個階段都能夠有突破自己的事情。
那時候還很少有廣告公司，我們先去做了，去探索了，當中也有很多的挑戰。10年之后，它成為了一家年營收兩億的廣告公司。2002年，如果我這樣走下去可能也可以走到資本市場去。
盡管當時已是十大民營廣告公司，一年賺1500萬，可能相當于現在一兩個億，其實不折騰過的也很愉快。但是我沒有一個客戶非要選擇我們的理由，我處在同質化競爭中，所以我覺得我要去做媒體。
我決心做電梯媒體，因為我看到了一個重大的機會。首先，中國最大的改變是城市化、造樓，樓造完都要有電梯，以后大家每天都要經過電梯，這是個多么好的流量入口。
第二，做了10年廣告后，我知道沒有人要看廣告，看電視看節目、看手機看內容，廣告是個反人類的行業。但好像只有在等電梯坐電梯的時候，在一個無聊、封閉的空間中，消費者會主動看一下廣告。
于是我毅然決然的把之前掙的5000萬都投下去了。很快，5個月就基本花完了。終點回到起點，10年的努力就要完蛋了。
說當時不后悔是假話，但我無路可退。只能硬著頭皮往前。接下來，我拿到了軟銀、鼎暉的投資，陸陸續續融到了大概5000萬美金。我用2年7個月把分眾從創立帶到了納斯達克上市。
創立分眾時，SARS是危機，但也正因為這場危機，別人都不敢跟進這個模式，我迅速把核心的寫字樓資源都占了。而等到SARS危機過去的時候，我的行業競爭壁壘已經建立起來，分眾也就一直走到了今天。
是危機還是戰機，好與壞，很多時候只在一念之間。世界總是會給你一條路走，只要能殺出重圍，最后就成功了。
幾乎每個企業都犯過錯誤，甚至很多人的成功正是因為他經歷過刻骨銘心的痛，才有了最真實的理解。
我也曾經犯過錯誤，分眾也跌宕起伏過，創立5年時間把分眾從0做到86億美金市值，過了一兩年一度下跌到6億美金。很多人在說張勇總犯的錯誤，我覺得又咋樣，海底撈還是很有競爭力，這不妨礙海底撈仍然是全中國最優秀的企業之一。再例如西貝，我認為賈總是全中國餐飲企業中特別有思想的企業家，他敢于去嘗試，即使其中有錯誤的路，走了幾遍發現不對，那關掉就好了。
無論是成功還是失敗，每一次嘗試都是經驗和知識的累積，而原地不動就一定什么也得不到。今天賈總做功夫菜，未來可能就是吃飯方式的重大顛覆。只是今天還在萌芽當中，如果未來取得了巨大的成功，那么今天他試過的所有這些路，不就是他累積的經驗帶領西貝走到正確路上的過程嗎？
這個世界沒有人能停在原地，何況有時候你努力奔跑，恐怕也就是能保持在原地。一旦放任自流，很快就會被淘汰。要不斷思考自己的獨特價值，不去跟風，而是回到原點思考我創業的初衷，提供消費者選擇到我這來的理由。
所有的營銷、一切的創業都只有一件事情：給消費者一個選擇你的理由。
Q5:您剛剛分享了這么多案例，包括波司登、妙可藍多、奶粉等等，其實對于大家來說，還是會擔心市場的不確定性太多，您有沒有什么確定性的打法可以分享？
江南春：市場一定是不確定性的。所以要用確定性打贏不確定性。
在復雜的競爭環境當中，大家都喜歡講變革、擁抱變化。貝索斯有句話：我不知道未來10年會怎么變，但我知道什么是不會變的。對于亞馬遜來說，用戶希望選擇更多、價格更低、送貨更快，這是不會變的。所以他把資源都花在了這三件事情上，以不變應萬變，就是確定性的。
品牌傳播有三種路徑。第一種，做出一個熱點事件。比如李寧參加紐約時裝周，鴻星爾克為河南捐款等等，這些事件都帶來了非常好的反響。比如說老鄉雞的束總在疫情期間，200塊錢開個發布會，產生了很大的影響。但是做出類似事件的難度高，確定性很差，一年就只能火幾個。熱點事件是不可持續的，它具有極強的偶然性，可遇不可求。你也去開個200塊的發布會，恐怕就沒人注意了。
第二種，融入社會重大娛樂。你賭對了一個娛樂，比如加多寶中國好聲音，伊利爸爸去哪兒，安慕希奔跑吧兄弟等等，綜藝其實一年就紅兩三個，你正好賭對了他們的冠名贊助商你就起來了。
第三種，引爆品牌，就像分眾，你總要回家、總要上班，總要到商場影院，這是確定的，分眾都在那邊等著你。益普索每年都做中國的廣告語調研，電梯媒體的廣告記憶度最高，日到達率80%僅次于互聯網廣告，而互聯網廣告的入口太分散。因為電梯是消費的主流人群每天的必經之路。而且很高頻，你反復看到妙可藍多，唱著唱著，你發現最終你還是買了。電梯是封閉空間，馬路上注意力會分散，而在電梯里，我能盯著旁邊人看嗎？不能，我會盯著不銹鋼看嗎？我肯定不自覺會主動去看有字的地方，人處在大腦空白需要填補的狀態。
在不確定性中尋找確定性，分析什么東西是確定的，順著確定性走。管理不是管理結果，結果是不可管理的，謀事在人成事在天，可以管理的是因果。因種對了果才會是對的，種瓜得瓜種豆得豆。
為什么分眾做的客戶成功率挺高的，是因為我花過1000多億的廣告費，我也踩過坑，在踩坑當中我不斷總結、不斷復盤。
總結所有錯誤的案例，第一種是定位錯誤，比如飛鶴以前的廣告語，叫“飛鶴全產業鏈呵護寶寶的營養與健康”，和今天“更適合中國寶寶體質”，你覺得誰會贏？后者才說出了選擇你而不選擇國際品牌理由。
第二種錯誤是沒有引爆。打品牌最怕像撒胡椒面，一撒撒完了，哪兒都沒看見。要把預算聚焦在目標人群，聚焦在核心媒體打透。
第三種錯誤是沒有種草。網上種草要種好，消費者去搜索你的時候，搜出來的內容是競品水軍在說你的產品是智商稅、惡評如潮，你就玩不下去了。
最后一種錯誤是流量收割沒做好。比如你做餐飲品牌，在美團、點評，在線下都要做好獲客、收割的接觸點。
很多人覺得做品牌要再多花很多錢，其實不是。你把預算分成，比如百分之三四十去做品牌，百分之六七十做流量。品牌廣告會讓你有10~50%的品牌自帶流量，流量轉化率也會越來越高。一樣的流量投放，同樣是酸菜魚，太二和普通的點擊率可能差三倍。
同時你的溢價能力也比別人高，消費者更信賴你，愿意花更高的價格買一份安全感，你會發現很多人也會主動找你來合作，商場愿意給你更好的位置，因為你自帶流量。
流量平臺是不確定的，它的算法不斷的變，而品牌是你自己的，是確定的，它是可以不斷累積的。像做投資一樣，做確定性的事情，做能夠重復、可以被累積的事情，享受時間的復利。
Q6：今年可能會有非常多的企業因為遇到疫情的沖擊，沒有那么多的現金儲備，大家就覺得我們一定要去做品牌，可是也擔心自己現金流不夠，您有沒有什么比較好的、性價比高一些的意見？
江南春：大公司和小公司的品牌打法不一樣，但品牌定位和品牌差異化價值是毫無疑問要正確的，如果沒有定位早晚得死。
大的公司已經到一定規模，比如我們有一個成都的客戶烤匠，做烤魚。成都做火鍋的最多，他的廣告語叫“不吃火鍋就吃烤匠”，當成都人每天反復在電梯口聽見成都話說的這句廣告詞，時間久了某天不想吃火鍋了，條件反射就會想到去吃烤匠。
2020年，疫情原因很多店都沒生意，而烤匠每天都在排隊。因為烤匠做到了“主動增長”。在過去很多年里，大家習慣了被動增長，shopping mall以前只有一個樓面做餐飲，只要能進去開一家店，大家都會來吃。但這個時代過去了，現在更可能有四個樓面在做餐飲，競爭非常慘烈。
如何讓消費者第一個想到的是去你家？比如寫字樓上班的白領，每天中午都會面臨吃什么的問題。當他早上上班時，和中午下樓準備去吃飯時，在廣告里被提示了肯德基、小龍蝦、漢堡，很有可能就被帶過去了。所以當900萬人每天被提示“不吃火鍋就吃烤匠”，哪怕只有千分之一的人產生消費決策就是9000人，烤匠24家店每家都爆。當鍥而不舍的提示，烤匠在消費者大腦中形成條件反射，很快營收從兩三億上漲到了六七億。碰到疫情，還是有餐飲企業在暴漲，烤匠迅速從24家擴張到了四十幾家。
在當時拿出兩三千萬投放分眾，相當于營收的百分之十，的確要敢于下決心的。當然烤匠張總算的很清楚，品牌勢能強了，不用天天打折了，人工、房租等成本基本沒有增加，到店的客流可能增加了30%，利潤增加可能就有40%，因為使用率充足，翻桌率更高。
如果是小公司，一樣要有定位。小品牌做生意就鎖定門店三公里之內。比如在三公里范圍之內做火鍋，細分品類做菌類火鍋，成為這個區域的菌類火鍋的第一。
每個品牌都應該做好差異化定位，企業大小的區別只是在你是做三公里之內的第一，還是城市第一，還是全國第一。比如海底撈、西貝做全國第一；而中式快餐，上海有老娘舅，安徽有老鄉雞；再小一點，比如某個商圈里成為輕食簡餐的第一。你的廣告投放就圍繞你的目標區域打。
分眾的智能屏可以自由選擇，比如一個小品牌，只選門店周邊的10棟寫字樓，只做中午12:00~13:00和下午6:00~7:00的，每個屏幕大約會放30次廣告。10棟樓比如有100塊屏，一天花200塊錢。10棟寫字樓大約5萬人，哪怕只導流了5個人，基本就能把成本賺回來了。
小品牌有小的做法，要走精準，但主動增長是必須的。
在中國餐飲市場上，要在抖音、小紅書、美團點評去種草，同時也要在門店周邊三公里做導流，這兩個標配。
Q7：這兩年我們餐飲市場都經歷了比較大的打擊，可以說迎來了餐飲的寒冬，您有什么樣話想對我們說的嗎？
江南春：好的時候會孕育壞的事情，壞的時候會孕育好的機會。你沒有把市場波動當作常態，陽光燦爛的日子不修屋頂，到了大雨漂泊的時候再來做，才會特別痛苦。
我覺得不必灰心，盛極必衰，否極泰來，無論市場如何波動，我們要做的都是時刻心存正念、做好準備。未來不會屬于躺平的那些人。好的時候可能是萬馬奔騰，但在壞的時候如果你還一直能保持高強度的行動力，等到環境轉好，一馬當先沖出去的一定是你。
不要被負面情緒影響太大，我們有個同事在疫情期間，他每天早上6:00起床，先打點好家里的事情，照顧好家人。手機里的新聞只看一下疫情數據后，就不怎么去看了。他說看那么多的新聞刷刷時間很快就過去了，只會越來越焦慮，負面的信息撲面而來。而他每天開完三四個電話會議后，就去做志愿者，他有貨源，就去做團長，幫大家解決問題。他還在這個過程中，認識了新客戶，了解了更多市場消費者真實的觀點。這樣正能量又充足的生活，不比在家渾渾噩噩的看了很多負面新聞，每天抱怨生氣要好的多嗎？
悲觀者正確，而樂觀者才能前行。五四青年節的時候，我在公司群里說，人不是因為變老才停止奮斗，是因為停止奮斗才會變老。你可能覺得市場差，但中國餐飲市場，是5萬億的市場。就算衰退了，很多餐飲企業不做了，堅持下來的企業瓜分這個市場，他們的生意反而是擴大了。
你不能夠改變世界，可以改變自己，讓自己變得更強大。中國過去30年也好，未來10年也好，跟全球相比，我們都是在一個非常好的時代中。如果不是生長在中國，各位企業家們，你們還覺得定能如現在這樣事業有成嗎？人生中總有一些波蕩起伏，創造了戲劇性的情節，才讓翻轉顯得你的人生特別有力量。中國總要成為世界第一，在這個大機會里面有一些波動，我認為不改變本質。
我希望大家都充滿信心，無論市場好不好，只要你比別人努力那么一點點，而不要茍且那么一點點，你一定最后是勝者。
Q8：您認為這兩年的新消費，會不會回歸到疫情之前？之后的消費市場會變得越來越好嗎？
江南春：我覺得不會。因為每一代人都有每一代人的新消費。
農夫山泉今天大家覺得是個知名品牌，它在20年之前就是新消費。旺仔牛奶、旺旺仙貝，在20年之前都是新消費。只要有新一代人產生，就會有新一代的新消費品牌，這是注定的。
總是要為新人類、新需求打造新產品的。比如0卡0脂0糖，因為要好喝又要健康化的需求。但是新消費也要向老消費學習，雖然有自己獨特的價值，對新人類新需求有更新的洞察，但如果缺少了老消費的三件事，可能這兩年會覺得倍受打擊。
第一，供應鏈能力。
第二，一定要補線下渠道。太多新消費都被困在線上流量的內卷中，互聯網上是開放式的無限貨架，而線下是有限貨架，線下渠道網點的鋪設和建設依舊很重要。
第三，心智的打造。即使是個純互聯網品牌，做到兩三億之后成為網紅品牌，也就進入瓶頸期。因為精準流量用完了，這時候要破圈成為公眾品牌。同時也是建立起了品牌護城河，否則很容易被同行模仿陷入內卷。