從餐飲業穿墻而過的人
2022-04-18 20:09:26
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多位在上市餐企工作的一線服務人員告訴財經網產經，控制工時、計件工資被迫減少、福利砍掉、細節管理趨嚴、職位人數收緊，正成為當下餐飲業壓力傳導的直觀反映。
“控制離職率很可能是一個顧此失彼的事情。想要數據好看，有時不得不折騰員工。” 在某快餐店僅4個月做到副經理級別的甘雨承認，抱怨聲常有，但你需要實現情緒上的機械化，學會聽不見這些聲音。
“有些經理不管你干的對錯都會罵你。其實你壓根不用在意這些人說的東西。”剛選擇去老家快餐店兼職的吳文告訴財經網產經，“培訓只有半小時，你只能在不斷被罵中熟練。不過我不會想太多，這只是一個過渡性的工作。”
但不是每個人都能從餐飲業瀟灑抽身，尤其是那些把餐飲業當作夢想之地的“老人”。
“我最快樂的時光是22歲剛升職成客戶經理的時候。”在某火鍋品牌工作近7年的呂全向財經網產經回憶道，當年自己把餐飲當成一份事業來完成，所以即便從早上8點半忙到半夜2點不休息都不會累。可如今所在店鋪由于拓店指標不合格被接管，十幾年的付出卻因為制度而淘汰，自己再次陷入了迷茫。
“我也相信付出就有回報，前提是做讓你得到成長的付出，而不是每天多那10%的機械化勞動。”伴隨前述火鍋品牌征戰多個海外市場的申立認為，能否升職的運氣往往取決于一家餐飲品牌到底處于擴張期還是收縮期，而如何處理跟顧客的關系，則事關能否保住崗位。
令顧客與門店關系愈發極端的投訴降級制度，讓門店對投訴極為敏感。曾在前述火鍋品牌擔任店長助理的恬然，稱自己因看臺時顧客沒付款離開被師傅批評。被罵的原因，并非是擔心顧客不付錢，而是“你追賬的方式如果讓顧客沒面子怎么辦?”
餐飲品牌承受的經營壓力，可以通過財報里走低的數據被看見。覆巢之下焉有完卵，門店內部員工在管理規則上的不同立場、與顧客關系處理的極化，以及制度動作變形后對企業文化傷害的結果，都會被員工用腳投票。
控制排班工時、計件工資，餐飲一線制度遇反彈
“上周經理給我排的晚班打烊是7點，我以為跟平時一樣最好早到。但當我6點半過去，經理卻說店里不忙，以后排幾點你就幾點到。” 據在快餐店兼職了數月的吳文介紹，以往晚上的打烊班屬于早干完早走。自己通常提前十幾分鐘完成打烊，而工時計算依舊能劃到11點。但最近店鋪砍了半小時，只能到10點半就結束。“因為生意不好，員工相當于損失了半小時工時。”
對于接受低時薪的兼職工而言，工時損失可能導致的并不只是十幾元的事。據吳文透露，其所在的快餐店鋪，普通員工時薪13.8元，晚10點后升至1.5倍。兼職工每月如果干滿100小時，可以拿到270元補貼，即單月可以獲得1600元左右的兼職收入。這也意味著，如果由于被控制工時而達不到100小時，拿到這份額外補貼的難度會放大。
除卻削減工時，外包也是壓縮成本的另一種方式。吳文介紹，廚房、水槽這些洗的比較重，打烊慢可能會到晚上12點。有些店鋪就以一個月一萬多的價格承包給兩口子，
“就普通員工來說，控工時這一點非常不友好。控的最嚴重時候，很多員工一個月可能拿不到兩千塊工資。” 曾在該快餐品牌擔任副經理的甘雨也向財經網產經坦言，“企業也許在考慮財務指標前，還有很多東西要做。但基層員工對于穩定收入的訴求，實際一直被忽略了。”
其向財經網產經透露，一般店里每周的營業額預估會提前做好，如果當天的營業額離預估水平較大，店長就會開始趕員工回家。包括讓員工提前下班，甚至直接讓沒來上班的員工下班。“數據不達標，也只是門店的問題，上級沒有問題。” 甘雨如此評價門店體系內部的思維慣性。
財經網產經從該快餐品牌APP和大眾點評上注意到，近期北京、大連的多個店鋪被關閉，當中不乏商業黃金位置運營多年的老店。對于這些店鋪的關店原因，截至發稿，企業方面并未向財經網產經作出實質回復。
甘雨則透露，閉店大概率是營業額太低。“閉店不等于企業收縮，只是戰略性調整，新店只會越來越多。”其也透露，品牌追求輕資產、廣撒網的目標下，不少店鋪已不再提供衛生間，以減少鋪面占地面積。
發生改變的不止是快餐業，一些火鍋頭部企業，也在收縮成本。
曾在前述火鍋品牌擔任店長助理的恬然告訴財經網產經，自己所在的門店上六休一可以拿到全勤。計件工資每個月通常到5000元左右就封頂。
但恬然注意到，近期由于品牌關閉了部分店鋪，多出來的員工被分流至其他店面。“一開始剛調過來的小伙伴待崗了一個月。他們每天必須來店里報到，又只能做不計件的打掃衛生的活。畢竟我們店72張桌，一天就100桌也是虧本。只有做到300桌才賺錢。”
“如果生意不好的話，店鋪會不給你排班，減掉你的班次。總之他不會讓上班的員工閑下來的。”在該火鍋品牌海外市場工作多年的申立向財經網產經評價道，作為勞動密集性企業的火鍋店，通常忙碌程度差別不大。而親情化管理能做到什么程度，則更取決于店里負責人“腦子轉不轉過來”。
可當經營指標層層下壓，一些模棱兩可的細節也開始被嚴格規制。恬然注意到，所在店鋪原本可以邊聽歌邊洗碗的洗碗間，也因為生意不好管理變嚴——已不能再拿手機放歌。而店長助理這個類似于秘書，卻又沒有細則的崗位，以往沒有人數限制，單店甚至可以招6個。可如今“超過3個就需要給出解釋。”
“很多品牌就是這樣，缺人時肯定你，人員飽和時讓你走，然后再招新員工壓縮成本。”剛從前述火鍋品牌離開的呂全如此評價前東家的斷臂求生。
運營數據壓力倍增，員工立場不同引發內部管理爭議
事實上，對不少選擇在大型連鎖餐飲品牌打工的職員來說，大品牌的信譽、相對成熟的成長體系，以及在低線城市稀缺的兼職機會，都是他們剛加入時抱有的憧憬。
“大型餐飲企業作為上市公司，它不敢做小品牌的出格事情。”申立認為，在頭部餐企工作最大的優勢，就是會比較安心。另一位在頭部奶茶品牌工作的管理組員工夏風也提到，自己曾在茶飲行業創業失敗，來大品牌工作后，無論是物料損耗還是顧客服務的改善都學到不少，“讓自己從一個行業小白逐步進化。”
成長總不是一帆風順。多名店員提及，餐飲店鋪氛圍與店長密切相關。“之前提攜我的店長升職到區域經理了，新店長跟大家處的一般。所以我遲早會走。” 夏風直言。
“數據好看，就要折騰員工。”甘雨如此評價餐飲業店長更替帶來的人員波動。“我們這之前的店長員工關系相對融洽，但數據很不好看，就被調走了。新來的店長主抓數據，離職率卻越來越高。”
據其透露，新店長一來縮短了營業時間，但堂食、銷售額變化對比反倒不一樣。“比如讓前臺本來只負責配餐的員工，去做訪談促銷，又不給提成。讓值晚班的經理去廚房打烊。來貨的時候為了省錢，也不請搬運工，就讓經理去搬貨。” 甘雨承認，這樣做后店鋪數據確實好看了。
“管理組可能有數據壓力，但關我啥事?對我而言，顧客越少我越輕松啊。”吳文的想法，或許代表了不少在餐飲業短暫就業的員工，他們難以對管理層的業績壓力共情，也難從實踐中獲得成長的機會。
利用大學寒假前去火鍋店兼職的查思，本想在出國讀書前體驗一番。但連續在洗碗間工作后，直言自己沒有學到多少技能。“通常洗一個小時，你的手就被汗捂發白了。這種工作，說白了沒有技術含量，但也是流水線上不能缺的環節。” 查思告訴財經網產經。
“如果在火鍋店工作是拍一場電影，店經理是熒幕前的大明星，后廚是總制片，普通員工就像片場的場工。但實際除了店長是導演，其他所有人都是可有可無的。” 申立直言，大型連鎖餐飲的標準化程度夠高，少了任何一個人都可以正常運轉。而從自己接觸的海外門店看，管理層大多草根出身，外語水平并不高。加上招聘的90%都是華人員工，餐廳一般日常所用的外語，幾個月就能學會。
吳文也向財經網產經談到，其所接觸到的快餐門店管理層，往往不需要很高的學歷，甚至也不需要多大的能力，但要能吃苦，能熬下去，“我們店有個副經理，也會經常在客人看不到的地方發牢騷、吐槽工作。” 吳文觀察到，這些人一般不會離開。因為一旦離開，還是得去類似的快餐店從零做起，所以不如“窩在這兒”。
可盤踞在一個門店過久，新人也會遇到不站隊就處于邊緣的窘境。恬然注意到，自己所在的火鍋門店，管理層30%是店經理的徒弟，自己這樣的新員工像外人，很難融入小團體中。店里甚至還流傳著店長的女朋友是其中一個管理層，店長的母親則是某個區域創始成員的議論。
“抱怨聲常有，服務組的員工大多是沒學歷沒技能，不得已來上班的人。雖然從組織架構上，服務組和管理組理論上平齊，但職能上，需要接受管理組管理。” 自稱不愿意傷害員工利益而離職的甘雨告訴財經網產經，自己不喜歡用“管”這個字。認為一切在于溝通，只是很多店長做不到，更多只是在配合上級工作罷了。
“在門店時間待長了，你跟員工也沒什么好聊的。因為距離近，工作開展不了。” 甘雨總結出一套自己的管理經驗，“很多服務組的員工，平時可能和你說說笑笑，在你離職的時候，反而和你疏遠。這是我看到多個不同管理組員工離開時的情況。”
在他看來，“員工關系搞得多好，數據體現不了。數據好才是工作能力的體現，上級不會管你用什么方式。這樣也導致在門店工作久了，人會少一些人情味。可如果你能摒棄那些情緒，做一個工具人，升遷是不難的。”
評比鉆空子、人性制衡走偏，餐飲公司動作變形
標準化的工作步驟，撞上機械化的情緒，是不少餐企快速復制擴張的路徑。但制衡動作向下傳導變形，卻也可能對企業文化造成傷害。
前文提到的呂全，自稱在該火鍋品牌全國還只有120多家店時就加入，直至上千家門店的規模。而自己也一路從普通員工、客戶經理、值班經理、大堂經理做到后備店經理。
呂全注意到，由于分紅制，某段時期品牌瘋狂擴張。“光選址通過就有5萬獎金。”而自己的一位同學，由于擔任過公司某個實權群體的助理，在拓店審批上非常快。“以前考評還看選址評級，后來也不看翻臺率了，就看關系。”
至于其所在的門店，雖在業績上位居所在城市前五，但由于三年沒有成功拓店，最終被接管。“如果生意不好是直接閉店而不是接管，你明白嗎?”呂全懷疑，接管負責人曾經在總部的工作經歷，代表著其背后的靠山。“我們店原來的店長也走了，離開的時候跟我說要好好干。可店沒了就像自己的孩子沒了。”
“有負面情緒，對企業文化不認同”。這是呂全離職后，偶然從別處看到接管負責人對自己的內部評價。“每個員工追求的公平公正都不一樣吧。” 呂全認為，一線服務員可能計較的是自己今天的計件工資。到店經理級別，就會考慮怎樣保證店鋪檢查合規，怎樣疏通關系拓店。
據其透露，其曾直接詢問負責人，為何在健康證過期屬于重大事項的前提下，有的店鋪被查到扣了12分，有的店鋪打個電話就可以相安無事。但對方并未正面回應此事。
“平時為了應對公司內部的檢查，一些物理距離相近的門店選擇抱團。” 呂全透露，“比如檢查的人現在到我這來了，那大概率過一會就回去你的店。大家都明白，沒有內部消息很難做到優秀門店。”
不過，其也表示，為了防止一昧庇護，公司也規定一旦被發現違規，就來接管你所轄區域內生意最好的一家店。
這種圍繞人性相互制約的制度同樣存在于快餐行業。甘雨告訴財經網產經，訂貨經理月薪只有4500元左右，但休息日基本也“被迫”泡在店里，需要每天加班。
“干貨、濕貨和凍貨每周有三個進貨日，由于品牌執行輕資產戰略，貨倉都設計的很小，客觀上不存在大量囤貨的可能。”其介紹，訂貨只是開始，后續的借貨調貨才是你的日常。一個城市的訂貨經理會一起拉一個群。借貨往往發生在你的下班時間，可能是你的門店貨不夠了，也可能是別人找你借。而一般只有訂貨經理去追庫存，所以你最好隨時隨地把握門店情況。
在甘雨的理解中，訂貨經理必須做好貨量計算，因為借貨的錢需要自己墊付。據介紹，公司內部有調撥師傅，一次借貨50元。這個錢是訂貨經理前期墊付，后期報銷。只是流程走的長，一月墊了一千多元，最快三月才能拿到。這相當于訂貨經理要為公司墊付三分之一工資。
“如果全都是公司提前幫你負擔，你還會認真考慮每次訂多少貨嗎?”甘雨如此解析公司的邏輯，“從公司的角度，是為了最大化利用庫存。但對無時無刻不在準備借貨的員工而言，就是壓榨了。”
“有時別的店找你借，借完后發現自己不夠用了。或者你做好訂貨量的計算，但店長覺得量不對，私自把貨調換。最后導致后續貨跟不上，借貨的錢還是你負責。” 甘雨表示，假設一個城市在下一次統一進貨前都在缺貨，那或許是企業樂見的現象，因為說明庫存沒有冗余。
在其看來，圍繞訂貨明面上可做的文章太多。如果貨量剛好保證運營需要，上級可能認為你的營業額不夠突出優秀。但如果你的貨不夠，前臺賣的太空，上級又會覺得是你訂貨不準確。
想在上級考評面前留個好印象，也滋生了平級門店之間的潛規則。“你找別人借貨，那這筆費用需要自己出。但如果說是去幫忙把別的店的多余貨用掉，減輕對方的庫存壓力，那別人會主動把貨送給你。” 甘雨透露，還有店鋪在借貨時，不說什么時候要，也不叫人拿，只問你什么時候送，潛臺詞就是自己不想出錢。
敵視或討好，門店與顧客關系趨于兩極
門店一線對規則的理解和變形，不止是滋生內部關系的嫌隙，在和外部顧客打交道過程中，兩種極化趨勢開始顯現。
近日，有杭州消費者告訴財經網產經自己近期因對某快餐品牌投訴，遭到員工人身威脅的事件。
據其透露，彼時自己下單兩杯冰淇淋，等待15分鐘后詢問進度，店員反映現在要做。5分鐘后再度詢問進度，對方出現不耐煩語氣。之后拿到食品時，對于已經等了20分鐘的情況，員工“用很兇的口氣說，你又沒告訴我”。隨后，該消費者在APP上投訴訂單。但過后不久，自己被打電話辱罵，并揚言“砍我全家”。
“APP投訴需要留電話信息，一般經理級別可以看到這個信息，我投訴的正好是店里面的經理。”這位消費者向財經網產經介紹，店長把經理調離店鋪，但之后有兩位區域經理出面把對方辭退，也向自己當面道歉。
有語言的人身威脅，還有已經落在顧客身上的拳打腳踢。
另一快餐品牌的南通消費者告訴財經網產經，父親在自家樓下購買該快餐品牌的奶茶時，就配送費一事發生爭執。“門店禁止堂食，又不能選擇到店自取，只能選擇外賣。但我們就在門口自己拿貨，還要支付9元配送費。”該消費者透露，該快餐的四個店員對自己的父親毆打，而店長并未阻止。“后來到了派出所處理，讓店里賠償1000元。我父親說讓店里買1000元物資捐給派出所吧。”
而對于后續，該消費者告訴財經網產經，“我們也不希望讓別人失去工作，打人不對，派出所已經批評教育了。”
“不管客人對與錯，只要投訴一來，客人就是對的。”談及在火鍋業的從業經驗，呂全如此談到，自己遇到過跑單后再次喝醉酒鬧事的、也有自己放頭發進去的。“當時會報警處理，但他以后來店里，那還是顧客。”
“你絕不能當面和顧客吵架，一旦吵起來，就是作為員工的你的錯。” 呂全與申立都承認，在門店從業這么長時間，見識過很多顧客無理的需求。“每個人的素質千差萬別，但很多時候也感動常在。”
同在火鍋店擔任店助的恬然告訴我們，自己曾遇到過在店外拍短視頻索要吃的人，也遇到過明明不是真的過生日，說不過就投訴的人。但也遇到過送自己一塊生日蛋糕的顧客。
“有時候我們也會一起吐槽奇葩客人。” 盡管在快餐店兼職時間不長，吳文也遇到一些無奈案例。比如客人在還未打開包裹，就抱怨店里少送了食物、薯條炸的不好。“一般這種就讓店里加顧客微信，給他退款或者再給他送一份。如果他不想要，就讓他備注一下，下次來給他補償。”
“投訴關乎店長考核和店鋪評級，如果連續幾個月都出事，小區大區的綜合評分都會受到影響。” 恬然表示，為了避免投訴，店里一般會選擇給顧客送優惠券、購物卡的方式來平息糾紛。
“如果以后我以消費者身份來吃火鍋，我會掛個請勿打擾的牌子，讓他們(服務員)輕松點吧。”因為一次看臺跑單被師傅責罵的恬然告訴我們，師傅批評的原因，并非是要自己補餐費。而是擔心顧客認為店里瞧不起他們“你覺得我幾百元吃不起嗎?”
因此番教訓被要求寫檢查的恬然，在失落中走到門店的后廚，發現此刻的休憩間隙，制作員工餐的房間里，一群不到20歲的小伙伴正在跳舞。“店里平時空間有限，有時我們店員吃飯都是蹲著吃的。只有這個后廚空間寬闊。” 恬然回憶道，都是年輕小伙子，跳的還挺有節奏感的。
憧憬著海外留學的查思，也會懷念起自己寒假在洗碗間度過的夜晚，并將晚間洗碗高峰命名為“決戰時刻”。
“如果太晚了還沒洗完，店長會來幫忙一起洗。” 查思說，自己所在的店氛圍很好，老員工會幫助新人，店長看到新人累了還會送飲料。并沒有其他人想象的多么劍拔弩張。“后廚一直可以唱歌，大多時候是我這樣的年輕人帶著大媽們一起唱，所以一般唱周杰倫的歌比較多。”