瑞幸掙扎、喜茶徘徊，但是它們依舊昭示著新內容戰略火鍋底料批發官網
2021-07-16 20:25:49
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之前15年帶來的顛覆商業機會，是給互聯網平臺的——從百度一路向西，騰訊、淘寶、京東、美團、抖音……；那么，未來15年，縱深之下，輪到了傳統行業——產品與服務的新機會點。
而改變正從一些年輕化人群、行業品牌開始。這也部分解釋了新消費品牌為何受到資本的擁躉。
而新消費品牌自己，卻沒有想清楚。
他們沒有想清楚，如何訴說新的規則，去打破舊的秩序。他們容忍資本市場用舊的規則去衡量自己的未來，也用舊的KPI，去限制自己的預算與腳步。
當用“藝術品”般的廣告來塑造偉大的品牌成為一種顯而易見的浪費，而用“快消品”般的廣告做出來的確又全部著眼于“偉大的賣貨”，營銷人們都在“代表自己屁股”努力想：新的規則到底是什么？
不得不說，在今天這個商業環境極速變化的環境中，我們有關品牌的所有偏見與固有看法或許都應該拋棄，正如那句經典的文案所說，沿著舊地圖找不到新大陸。
不妨先看兩個事件：
6月30日，奈雪的茶榮登港股，成為“新茶飲第一股”，上市當天暴跌13%，星巴克之夢眼看就要破碎。
再看看泡泡瑪特，去年12月11日，泡泡瑪特在港股上市，市值迅速飆升至千億港元，在諸多質疑之下，股價迅速下挫，但如今再看，泡泡瑪特依舊回升于千億港元市值上下波動。
為什么資本市場對這兩個都號稱是新消費和“年輕人的生意”，會出現如此反差？讀到最后我相信你會有答案。
要談未來，我們先看看新茶飲
“新消費”這個詞已經用爛了，而大多數人對新消費的理解依舊停留在“新奇特”的產品上，不得不說這是一個極大的誤區。
我們以最具代表性的新茶飲行業為切入口來分析。
為什么要看這個行業？
因為這個行業覆蓋了中國的年輕人、特別是因為感性而不是功能消費的年輕人；這個行業覆蓋了廣袤中國下到3元上到40元的每杯/每周消費人群；這個行業既有線上下單渠道、數字營銷、又有線下門店覆蓋；這個行業的產品既有線下餐飲需求滿足、又有網上的“社交貨幣”滿足屬性……最為重要的是，這個行業既有人、又有錢，完全創新，又不斷被后來者顛覆、內卷。
這個行業所昭示的未來的可能與創新的掙扎，值得所有品牌主去看一看。
根據行業數據顯示，2020年新茶飲市場規模已經達到1000億元，而同年6月，全國新茶飲門店就有48萬家。即使在2021年，茶里、茶小空、滬上阿姨等各式新茶飲品牌均不斷獲得融資，另外一邊，還有瑞幸、Manner、seesaw等新咖啡品牌跨界競爭，個個不是省油的燈。
那這些喜茶、奈雪這類頭部新茶飲品牌，都是在怎么應對這些新品牌競爭的呢？那我們先看看新茶飲品牌現在都在干些什么。
去年12月底，喜茶采用春見柑橘上新「爆汁大橘」，春見作為小眾水果一度走紅，隔壁的CoCo都可立馬出了一款平替版「春見柑橘」；
今年3月底，奈雪的茶推出「霸氣玉油柑」，被稱為刮油神器的油柑一舉成為網紅水果，在4月份攀升至奈雪門店銷量第一后，喜茶快速跟進，推出同類的油柑產品；
5月中旬，喜茶利用香水檸檬推出「超燃爆檸茶」，有“綠爆檸”、“巖爆檸”、“香爆檸”、“青爆檸”幾種口味，香水檸檬又成了網紅水果，樂樂茶快速跟進推出“香水津津檸檬茶”、“油柑津津檸檬茶”、“薄荷津津檸檬茶”“祁紅津津檸檬茶”；
6月底，喜茶推出「黃皮仙露」，把潮汕的黃皮又推成了網紅水果，奈雪連忙上新滿滿小黃皮，樂樂茶推出手搗多肉黃皮，益禾堂推出海鹽蜜黃皮；……
圖片來自奈雪的茶、喜茶、樂樂茶品牌官方微博
是的，喜茶奈雪們可以創造一波又一波的產品風潮，把各種小眾水果打造為網紅水果，但然后呢？
這些小眾水果無非是破圈之后再被另一種小眾水果取代。這多像美妝行業現在的手法。只不過，茶飲哪個品牌能做到像美妝品牌那樣高的溢價？美妝行業其實已經證明：產品，并不是打造品牌的終極方法；如果布局不得當，甚至會讓品牌陷入更加被動的境地。
那么，若答案并不是“產品”，我們所謂的新消費，到底“新”在哪？新消費品牌的“核心資產”又是什么？
新消費品牌的“核心資產”在哪？
你有沒有想過，今天的新消費、新茶飲市場，像極了十多年前的互聯網行業剛爆發時的情景，盡管泡沫涌現，但卻擁有改變整個商業生態的能量？
十多年前，年輕人開始觸網，并以擁有一個QQ號作為社交身份的成人禮，互聯網連接了新生代人群，并培養了他們的線上消費習慣、線上行為偏好，同時隨著科技的發展進一步滲透到全年齡群體。
如今，恐怕沒有人能夠離開網絡，網絡如同水電一般成為基礎設施的同時，直接顛覆了許多線下場景的商業邏輯，至少是用數字化的方式對其進行了深度改造。
類比今天的新消費，新消費從年輕消費者的需求出發，并不斷滲透至更加多元化的大眾消費群體，更有意思的是，新消費產品在數字化媒體的傳播環境中，天然具有社交貨幣的屬性。比如說一杯喜茶奈雪，都已經成為人與人之間的社交鏈接，同時也成為朋友圈中傳播素材，線下門店能夠吸引大量用戶主動前來打卡。
而新茶飲是否用好了這種趨勢和資源？“喜新厭舊”本就是消費者常態，除了為了迎合這種常態而不斷推出各種口味的產品、挑戰店面人員與流程的方式之外，新茶飲是否還有更多方式去消費這種階段性爆發資源？
當然，我們這里指的更多是高端的新茶飲品牌，它們是新消費升級的先鋒品牌，有著通過模式創新進行指數級增長的可能性。包括傳統品牌熱衷于和喜茶去做跨界營銷，都說明了很多事實。
十年前小米激活了整個手機甚至iot行業，帶來了全新的基于粉絲經濟和互聯網思維的商業模式，今天會不會有哪個茶飲品牌激活整個新消費格局，帶來新的行業商業思維模型？
當然，小米依舊在路上：用資本參股的方式構建400多家公司的“小米生態”也在探索中，還未得到資本市場的認可；但是，一個事實顯而易見：如果上市的新茶飲還用傳統的思維、傳統玩法去構建自己的商業邏輯，顯然無法支撐起資本市場對未來的“希望泡泡”；
新消費品牌的“核心資產”在于年輕用戶群體與品牌之間的認同感，而不在于一個個“新奇特”的產品體系。靠產品賺錢，無法敵過靠品牌賺錢，品牌應該花更多心思在經營用戶關系上。
進一步看來，那些位于行業金字塔頂端的新茶飲品牌或許低估了行業本身的商業邏輯，依舊按照傳統的商業思維來進行企業運作，然而這種“求穩”反而會錯失未來更廣闊的的線下品牌商業紅利。
你要賺“新money”，那就不應該用舊地圖。
新消費品牌，先跳出產品做品牌
年輕人是新消費的核心，正如當年的互聯網行業，如今互聯網當然已經滲透到各個年齡群體、下沉市場之中了，新消費實際上也是如此。依舊拿新茶飲為例，一份行業數據顯示，截止2020年底，國內新茶飲的消費者規模突破3.4億人，也就是每4個人中就有一個人是新茶飲消費者，這還沒有算上線下咖啡客群。
行業風口紅利是消費群體分布變化的結果，如今，中國消費群體整體呈現了“紡錘形”結構，即高客單價人群與低客單價人群較低，“中產”消費群快速崛起。對應到新茶飲行業的價格帶中，傳統15元以下的現制飲品，已經逐漸升級到25-35元的客單價區間內，與此同時，過往通過奶粉、茶粉沖泡的飲品制作方法，也升級為鮮奶、鮮泡茶制作。
不過，真正給新消費帶來無限想象空間的，很可能源自于瑞幸咖啡的品牌打造方法論。
瑞幸的商業模式完全跳出了傳統的線下商業，更多是通過互聯網的模式進行行業改造，無論是當年的“無限場景”還是“流量池”，都突破了線下商業思維的限制，同時也跳出了星巴克“第三空間”的模式，算得上一場跨維打擊。盡管瑞幸被爆出各種各樣的財務問題，但這也都是后話了。
整體梳理下來，瑞幸咖啡商業模式中有幾個點值得新消費品牌關注：
第一，用資本換時間。
瑞幸通過大量的補貼換回了市場份額，極大地壓縮了線下布局的時間，試圖快速確立行業優勢地位，構建競爭壁壘；
第二，用產品換用戶。
瑞幸咖啡產品口感一直存在爭議，目前來看可以說產品口感上從未達到喜茶當年芝士奶蓋茶的口碑高度，但產品只是“交個朋友”，用戶粘性與廣大的“流量池”快速被構建出來；
第三，用數據換效率。
在擁有大量的線下連鎖門店、大量“流量池”內的用戶數據之后，瑞幸咖啡能夠通過大數據不斷進行供應鏈的優化，以及內部的降本增效，從而最終跑通商業模型。
所以現在不妨思考一個問題，瑞幸咖啡產品難道真的那么好喝？當初資本市場認同瑞幸的是什么？
歸根到底，市場認同瑞幸的還是其背后覆蓋的人群，這是一部分最為核心、也最有消費潛力的目標客群，光是這一點就能帶來巨大的商業想象力。
再看新茶飲品牌，你可能不知道的是，喜茶通過品牌IP授權，就可以實現年收入過億。那么其他合作品牌看中的是喜茶產品好喝嗎？并不是，而是喜茶品牌所擁有的IP能量和背后的人群。
那么，除了產品本身、靠賣一杯一杯的果汁賺錢，新茶飲還有什么樣的商業想象空間？
時代變了，一切都變了
瑞幸咖啡的打法、模式都不是傳統的線下零售，而是通過互聯網的打法進行線下零售商業改造。為什么這套互聯網打法能夠奏效？并且特別是在今天能夠奏效？
因為如今數字化的基礎建設已經完善，商業模式的升級已經進入了一個關鍵節點。數字化的基建聽上去比較籠統，但實際上更新了多種商業結構和關系：
1.新的品牌與用戶關系
傳統用戶與品牌關系是消費者與產品供給著的關系，這就導致品牌在運營過程中過分聚焦最終的銷售額，所有的內部管理體系、組織架構，都是圍繞這個指標構建出來。
但如今，品牌能夠通過社交媒體、“流量池”與用戶進行更深度的互動，在這種互動關系中，品牌可以不斷找到業務的第二曲線，延展出新的業務。因此，未來的品牌組織架構、管理體系應該要圍繞長期的用戶互動關系而構建出來。
2.新的流量與品牌關系
傳統的線下商業很少出現“流量”這個詞，當時線下門店更多依賴于周邊自然客流而構建商業模型，因此選址非常重要。但今天我們可以發現，許多門店是自帶流量的，讓大量用戶從遠方前來打卡。網紅店與隔壁的普通門店，客流量可以相差數十倍，這就是新的變化所在，反而在一定程度上弱化了選址這件事。
因此品牌不僅需要著眼于線下的傳統流量，更要去挖掘、構建自身的“流量池”，甚至將自己打造成一個自帶流量的品牌，通過聚合用戶的注意力，來獲取商業上的突破。
3.新的產品與內容關系
既不是產品帶來內容，也不是內容帶動產品，而是二者相互互動、互為因果。傳統品牌要不就是聚焦與產品研發，走“產品為王”的路子，要不就是聚焦與內容營銷，走社交傳播的路子，但這二者往往沒有打通協同。
用戶的關注能夠給產品大量的創新idea，形成用戶共創，未來甚至能夠通過柔性供應鏈實現快速定制，這已經是明顯的趨勢。而在當下，內容的活躍度確實常常需要產品的迭代來激活，因此，產品戰略和內容戰略實際上應該合二為一，通盤考慮。
正如最近很火的《放棄內容營銷，開啟內容戰略》一文中所說：
“內容的影響力邊界正在從廣告，擴展到渠道、產品、組織上，成為企業未來最重要的戰略能力。放棄內容營銷，開啟內容戰略，才能把握好下一個十年的增長秘鑰。”
而這一切，都是配套體系。
新消費商業戰略，你真的想清楚了？
營銷策略、產品策略，都需要服務于商業戰略，在企業想明白自己的商業戰略之前，任何的營銷策略、產品策略都像無頭蒼蠅，短期內可能可以做出些熱度，但長期來看沒有什么意義。
例如新茶飲品牌不斷內卷，不算搜刮各種小眾水果，可能只是“用戰術上的勤奮去掩蓋戰略上的懶惰”，其實就是沒有想明白戰略層面的東西，更談不上詳細規劃。
從這個角度上看，新消費品牌之間的競爭，并不是產品品質競爭，而是商業戰略層面上的競爭，比拼的是管理團隊的認知能力。當然，商業戰略聽上去很虛，不如產品那樣摸得著看得見，但商業戰略的差異，會傳到到整個組織架構、KPI管理等諸多方面，是企業長期競爭中的核心競爭力。
顯然，新消費品牌們需要一次商業模式的升維。
依舊回過頭來看瑞幸咖啡，我們用什么來衡量瑞幸咖啡的商業價值？并不是一杯杯的咖啡數量，而是通過用戶流量、點擊量、用戶互動等“互聯網化”的指標去衡量，私域流量也好、公眾號等新媒體粉絲數也好，都是瑞幸商業價值的重要組成部分，從中可以延展出大量新玩法、新業態。
即使是從財務角度來看，瑞幸上市前就在巨虧之中，但依舊曾登陸資本市場收到追捧，這顯然與傳統消費企業、線下企業的估值模型大不相同。盡管現在瑞幸咖啡已經退市，但確實給線下飲品行業帶來了巨大思維上的沖擊。
瑞幸的模式存在不少爭議，沒關系，我們可以對比看下當年的互聯網行業。在互聯網剛剛興起的時候，大量業內人士的質疑點在于，這些互聯網公司怎么賺錢呢？空有用戶流量有什么用呢？
今天，互聯網企業早就解答了這個問題。互聯網公司不但賺錢，還是最賺錢的一批企業，無論是國外的臉書、谷歌，還是國內的騰訊、阿里、字節跳動，都可以算得上是“超級印鈔機”公司。更可笑的是，當年那些嘗試一開始就收費的互聯網企業，死的也都差不多了。
新消費品牌們也是如此，盡管目前看不清具體的流量變現手段，但最終顯然會摸索出來，因為他們手中的用戶流量是有價值的，而且在人口紅利消失的今天和未來，這些用戶流量會越來越有價值。
變現可能是通過品類的延展、可能是通過IP的變現，目前說不準，但一切皆有可能。如今新消費品牌需要做的，是轉換商業戰略思維，從新思考基于用戶流量的商業模式。
在新消費時代中，流量就是錢
新消費不僅覆蓋了中國最具消費潛力的目標消費群，同時有娛樂休閑屬性、社交貨幣屬性。喜茶產品看上去似乎只是一杯單純的茶，實際上能夠撬動大量的場景的、社交的消費能量。
大家發朋友圈、會打卡線下店，甚至讓一種小眾水果賣爆，這都是潛在商業價值的表現，只不過目前的商業價值外溢到小眾水果貿易商，傳遞給了上游產業鏈了而已。
所以如果新消費靠賣產品賺錢，永遠也無法實現最大化的商業成就，而通過流量、通過品牌IP去賺錢，才是真正的“高維打低維”。
現在我們再回過頭來看奈雪的茶上市破發和泡泡瑪特千億港元市值的事兒，很可能是奈雪走了一條傳統的線下商業之路，沒有在戰略上打開資本市場對企業的未來想象空間；而泡泡瑪特通過IP的構建形成了用戶粘性，聚集了用戶流量，成為年輕人潮流文化的一部分。值得注意的是，泡泡瑪特雖然主營業務的IP潮玩，但Molly等IP的聲量、知名度，遠不如泡泡瑪特公司品牌本身。
當然，上面兩者產品屬性所決定的賽道不同，也造成了使用流量的難度的不同。但是，消費者需要的是另一款“神奇水果”的產品嗎？再神奇的產品解決的無非還是基本需求，有大量的替代品，消費者真正需要的是一個感性認知、品牌陪伴，這對于品牌來說，就是IP價值。
在比賽的前半段，局面已經都為新茶飲鋪路；但在自主發揮的賽道，新茶飲卻迷失了方向。
目前大量新消費企業的組織架構、運作模式都在圍繞產品上新、產品銷售運轉，這在傳統線下商業模式下固然沒錯，但在今天就顯得不合時宜，企業應該去把目標聚焦在打造品牌IP價值、流量價值之上，為長期的“品牌復利”打下基礎。坦率說，目前有些從互聯網、投資圈跨行進行消費品創業的人，已經在探索一些基于品牌IP的商業模式。