疫情沖擊下，餐飲業受到重創。在一片狼藉之中，比較出名的小龍坎火鍋底料多少錢一斤，最出名的火鍋底料批發官網是哪家?重慶最大的火鍋底料批發市場在哪里?火鍋底料批發市場多不多?四川火鍋底料批發在什么地方?四川老火鍋底料批發在什么地方?這些問題后續都將給大家一一作答。

外婆家卻利用這段停滯的時間重新思考餐飲的本質，迅速推出離店業務，并且對整個組織架構進行了徹底調整，完成了鳳凰涅槃般的重生。對于餐飲未來的新方向、外婆家的組織變革，吳國平再次與我們聊了聊他在餐飲業困境下的思考與做法。

 

01 餐飲新方向：極致單品、離店業務  

陳曉萍 ：  兩年前我問過你互聯網對餐飲業的影響，當時你說餐飲業是個傳統行業，互聯網只是個工具而已，餐飲的核心是不變的。餐飲確實是有多種功能的，首先是食物的味道和營養，另外很重要的就是社交功能。朋友在一起喝酒聊天，餐館提供這個場所。可是疫情來了以后情況就完全變了。你現在對互聯網對餐飲業的影響，有了什么樣的新思考？

吳國平 ：  其實去年這個時候我就在思考這個問題，現在基本想明白了。我認為，餐飲要打破坪效這個邊際，必須要做離店業務。所以從去年開始，我們做了一個“老鴨集”，專門做老鴨煲外賣的。這次疫情中證明了它的生命力，打破了我原先的觀念。特別是在2月份，我們開通老鴨集外賣，結果還有盈利，我估計全國也就這么一家盈利的餐館了。老鴨集在3月份、4月份也都是有利潤的。這說明，現在的餐飲，它的渠道不光是門店業務，不光是一個到店和離店的業務，也可以有電商等多種渠道。在這次疫情的倒逼下，我們的外賣跟去年同期比增加了12倍。這讓我們深度思考外婆家應該怎樣去做離店業務。

陳曉萍 ：  現在有哪些創意想法呢？

吳國平 ：  我們現在對模式的思考，大致上是這樣：以外婆家為基礎母公司，我們準備做四個極致單品：雞、鴨、魚、肉。比如雞，我們準備做“二帶叫花雞”，這個二帶叫花雞是符合“中國胃，中國味”的，與肯德基的雞是完全不同的東西。

陳曉萍 ：  嗯，叫花雞是杭州的名菜，有特別的杭州味道。

吳國平 ：   對，雞也只賣三十幾元。我們在產品設計中特別強調兩句話：“極致的體驗，極致的單品。”極致的體驗，在快餐中是體驗不到的。比如說肯德基、麥當勞都是快進快出，但如果我有了離店業務的話，中國人肯定會更愿意點叫花雞，而不是點炸雞。我們把對菜品的體驗拓展到你家里。現在我們的餐館是顧客的一個體驗場所，只要有30%的業務比重就夠了。我們把70%的體驗場所放到你自己家里，也就是讓離店業務占到70%的比重，這樣我們就顛覆了原來的營業模式。這是我們現在的思考，正在規劃過程中，還不知道行不行。

 

陳曉萍 ：  那么鴨呢？應該就是老鴨集了？我很喜歡你們給老鴨集寫的那句話——“煮熟的鴨子飛到家”，生動幽默。

吳國平 ：  謝謝，我想了很多口號，最后定了這個。所謂的“老鴨集”，就是“集”到店和到家的業務，就是集浙江土特產——紹興麻鴨、金華火腿、筍干等到一個老鴨煲里，我是在賣家鄉的土特產。此外，還有一個集就是集鮮鴨跟醬鴨在一起，鮮鴨就是我們的老鴨煲，還有一個醬鴨。

我是想通過雞、鴨、魚、肉這四個單品，來改變外婆家當前的重經營模式。我的一個理想就是，幫助別人承擔家務勞動。過去外婆家有句口號——“不用回家忙燒飯，外婆幫你做飯菜”，就是這個意思。未來一段時間，我想把廚師從爐臺上解放出來。因為我看到我們的西餐廚師都可以做到五六十歲，但我們的中餐廚師四十歲都要退下來，因為太辛苦、體力不支。所以我想做這件事情。把廚師從爐臺上解放出來，這是我的想法。

陳曉萍 ：  你們現在這個以單品外賣為主的新模式，是否需要和物流產業結合起來做才行，你們在物流上和誰合作？

吳國平 ：  我們和兩個平臺——餓了么、美團合作。但是我注意到一點，就是還有一個私域流量，很多顧客自己到店里來取。通過平臺畢竟價錢要貴很多，到店里來取更便宜。有的是父母在家，孩子訂餐后叫父母來拿。餐飲畢竟是一個區域的東西，局限在三五公里范圍內，所以并不是全部都要依靠平臺送貨的。根據我們現在的觀察，30%是自取的，畢竟都有一個固定式的社區店。

陳曉萍 ：  這樣的話，是不是用大廚房的概念，批量生產？

吳國平 ：  不是。原先我們對互聯網的思考是，工廠、產品，工廠、門店。現在老鴨集的單品把工廠搬到了門店，我們是幾十只鴨一鍋，三個鍋一起燒下來就有一百多只鴨，它們從倉庫直接送到門店，有些倉庫就在門店。譬如說水、筍干、火腿十天送一次，門店就夠了。譬如說火腿，一天用四個，送一次四十個，在店里放起來，又可以當陳列。水呢，一百桶一次，兩三天、三四天送一次，筍干放著也沒問題，只有鴨子每天要送。也就是說把工廠搬到門店，這個產品更新鮮，生產量也更大。

陳曉萍 ：  也就是說現有門店的生產量已經足夠了。

吳國平 ：  對，生產量是可以擴大的。因為我畢竟不能放棄堂食，現在的人流量已經有了，這是企業最珍貴的事。剛才說了，一個口號——“ 煮熟的鴨子飛到家”，集各家特產。杭州的煲跟火鍋沒有關系，杭州的煲是原材料的味道，有其味食其出，無其味食其入，我們是有味道的，我們不加高湯，用的是原湯。現在基本上90%的餐館都用高湯，但我們堅持用原湯，不要說味精，就連鹽都不用加，因為筍干和火腿自帶咸味、鮮味。我感到自豪的是我把家鄉的東西做出來了，把杭州的煲的特色做出來了。

陳曉萍 ：  現在一個老鴨煲的價格是多少？

吳國平 ：  158元，性價比非常高。為什么這么說呢？我的盈利模式是這樣的：外婆家的菜的原材料成本，我們設定的是42%，而老鴨集設定的給客人的原材料成本是50%。這8%的差異是怎么省出來的呢？就是把員工的成本降低了。人工的成本在外婆家是23%，在老鴨集是15%，讓利給顧客，客人就滿意了。員工的效率高了，員工的收入提高了，他們也滿意。我們主要是滿足顧客和員工，所以這個模式設計還是蠻好的。

陳曉萍 ：  我一直非常敬佩你們，不管是外婆家，還是旗下的杭兒風、爐魚、豬爸，菜的味道和品質都非常好，而且更令人驚訝的是價格還這么便宜。你們的秘密到底是什么？

吳國平 ：  就是前面提到的模式設計問題。

陳曉萍 ：  從另外一個角度來說，你把你的盈利率控制在一定程度。

吳國平 ：  對，我的投資回報8個點，所有的東西數據全部算好了再做這個店。把省下來的部分讓利到員工和客人。

陳曉萍 ：  你這個模式和開市客（Costco）比較像，它的模式就是不超過12%的利潤。比方說它去和供貨商要品質、壓價格，但這樣做是為了給客人省錢。你的思路和它相似。我認為以這樣的思路你們未來的發展是不可限量的，因為你一心為客人著想。另外一家西雅圖的公司亞馬遜也是這樣的，它的口號是“癡迷于顧客”，千方百計地為客戶著想，怎么給他們省錢，怎么提高質量，怎么增加品種，怎么提高送貨速度，怎么多快好省地為顧客服務。

02 外婆家的組織變革：放權賦能  

吳國平 ：  除了業務之外，在疫情當中我們也抓住機遇做了組織變革，已經完成了。

陳曉萍 ：  真的，你們怎么做的呢？

吳國平 ：  我們把所有權跟經營權分開了。你知道，我和我太太是22年的好搭檔，但我覺得我們不能再搭下去了。我們得把位置讓出來，培養新人。我以前認為太太這個瓶頸我是無法逾越的，結果給我逾越掉了。另外兩個合伙人也卸任了，公司授予他們聯合創始人的頭銜。現在我一個人留下來推進組織變革。原來每個品牌都是橫向的管理，現在我們把品牌事業部分開來了，變成縱向管理。比如外婆家爐魚事業部，外婆家聯合品牌事業部，外婆家新餐飲事業部，囊括離店、電商業務等等。這樣內部品牌之間也有一個競爭了。

另外，中臺的物流、工廠、采購，屬于中臺的一塊。其余還有后臺的一塊。現在整個組織結構完全變掉了。我想的是現在是變革的最佳時機，餐飲業整個遭到打擊，大家經營都不好。如果在正常情況下，你去變的話，風險反而很大。

陳曉萍 ：  那你現在的這些事業部的經理，都是職業經理人，還是從公司的年輕人中選拔出來的？

吳國平 ：  都是從本公司提拔的，給年輕人機會。比如我們現在的幾個副總，最年輕的是1989年生人，才三十出頭。其實公司這些年也積累了不少人才，怎么把上面的蓋子打開，讓下面這批年輕人成長，這是未來幾年中最關鍵的事，對我們企業未來發展，特別是交接班，至關重要。

 

陳曉萍 ：  同意。只有他們可以頂大梁了，那么當你離開的時候，企業仍可以持續高效地運轉下去。那么關于提拔，你們有沒有一套比較可靠和成熟的方法？

吳國平 ：  這個方法，首先就是意愿大于一切，你必須要自己報名，從報名的人當中進行選拔。其次就是必要的落實競爭，必須要按照公司統一的步驟去完成你的目標。我們現在所有的部門都開始重新應聘上崗。至少在公司工作了十年的人才可能提拔。這批人基本上是70后。也有一小部分80后。我跟70后的說，我退休你們就跟我一起退休，我們主要的目標是把80后培養起來。

陳曉萍 ：  這是蠻大的變革。這些事業部成立以后，來競選應聘的每個職位大概有多少人？

吳國平 ：  報名的并不是很多。因為還沒有養成習慣和風氣。我們長期沒有動過領導班子，而且在我們的文化里，大家都比較內向、低調。但是報名的效果還是蠻好的。另外我們把事業部的人事總經理定下來之后，下面的班子就由他自己搭，我批準。讓他們一層層把責任都挑起來。

陳曉萍 ：  就是你給他們賦能（empowerment），讓他們來挑這個擔子。

吳國平 ：  對，我近期的一個任務是要激活每一層，原先他們有一些沉睡了，因為長期上面不動，現在動一動把他們激活。

陳曉萍 ：  對，記得上次我問你，你如何把自己的激情傳遞到下面的員工，你沒有正面回答，看來用你們現在這個機制，效果可能會出來了。

吳國平 ：  是啊，人要不斷去學習。之前馬校長（馬云，湖畔大學校長）碰到我說，你現在激情還那么好，是不是該想想退休了。我一想，現在我應該做的就是把這個企業傳承下去，給企業的員工、給這個企業有一個交代，給自己有一個交代。所以，我現在唯一的任務，就是做好企業傳承，把激情層層傳遞。事業部陸續任命了三個負責人，爐魚、外婆家聯合品牌的整個班子搭好了，安全中心搭好了，組織部和客服代表部搭好了，辦公室搭好了，后面工程跟發展并在一起叫發展中心，也搭好了。其余的正在進行之中。

搭好了班子，我就讓他們自己承擔這個責任，中間過關是組織部，然后再到我這里。

 

陳曉萍 ：  也就是說你已經把KPI指標定下來了。那你現在的工作就是每天跟部長溝通一下，看看他們有什么問題？是不是感覺比以前要輕松一點了呢？

吳國平 ：  現在有12個人向我匯報。我基本上大多數的時間，就是和他們理順過程。接著我準備集中關注兩個東西：一個是產品；另一個是人。同時花一部分時間在過程控制。

我管轄的最重要的就是三塊：第一塊是菜單；第二塊就是開店選址的平面；第三塊是規則、制度。

所以，這幾塊是我們的組織的變革，和我們模式的重新定位，產品的戰略定位。目前看來還是方向性的東西，但老的肯定要退下來。產品模式的變革，我覺得也是未來聚焦、聚焦、再聚焦。只有聚焦才能保證品質，只有聚焦才能降低成本，只有聚焦才能提高效率。比較穩的情況下，還是先把根據地搞定，再到其他城市。不著急。

03 用商業模式設計自然 解決員工激勵難題  

陳曉萍 ：  你把基礎打好了，組織架構也變革了，穩扎穩打。對了，關于餐廳的服務，西貝采用賽場機制，讓各個門店進行比賽；海底撈利用獨特的文化，來激勵員工，提升服務品質。外婆家激勵員工的秘訣是什么？

吳國平 ：  我們在湖畔畢業的答辯當中就談這個問題了。賈國龍（西貝的創始人）認為是通過內部的組織，賽馬制可以去改變這個組織。我覺得，我要通過模式的變革改變組織。這是兩個不同角度的思考。

比如我們現在的老鴨集，就是一個成功的模式。老鴨集的員工都是計件制，廚房里只有6個員工，前廳有12個員工，是廚房的兩倍。前廳上個月整個店的收入是平均8000多元，最低的服務員拿到7100元。也就是說，我從模式的變革徹底解決了這個激勵問題。為什么外婆家改變不了？外婆家的內容實在是太煩瑣了，我們的客單價只有50塊左右，西貝的客單價在90塊左右，所以就單價來說我們要提高服務就很難。我們基本不花廣告費，因為我們讓利比較多。這里面就是一個原材料的比例問題，我們原材料占比有40%多。

 

從這樣一個角度去思考，對于外婆家，我們將變革出一個“外婆小灶”的概念，就是要把它做小。我也在想是不是要把口號改一下，改成“自由之家”？因為你在家吃什么都可以，你可以吃面包，吃日料，吃韓餐，我們會穿插一些東西把它變成“家”的概念。這樣菜單可能就不需要固定了，今天買什么就吃什么。這個概念我會把它作為客人在六個人以下的模式的變革。如果這個模式最終可以標準化，我會大力發展；否則就放棄，因為空間是有限的。這次的疫情對我們的大餐飲是重創，之前有過兩次：2003年一次，2012年一次，當然現在是最低。

餐飲是地域性很強的行業。剛才提到的西貝的賽馬制，這是整個管理體系中的一個部分。而我是想把整個體系都改了，再去自然形成賽馬。現在老鴨集的變革，每天晚上員工就知道他們一天賺了多少錢。他們一個釘釘發過去，賺了多少錢清清楚楚。這樣既有團隊，又有個人的東西，就像一個團隊踢足球一樣，每個崗位不同，但是對團隊的貢獻都是重要的。這樣一個設計，我覺得能夠徹底改變外婆家這個模式和組織的東西。所以我要做四個單品，他們的每個店，前廳的人員數量是廚房的兩倍，把服務分數提高，做到體貼了。這樣才能真正做到極致的體驗。所以兩塊業務——到店極致服務體驗、離店極致口味體驗，互相彌補。

陳曉萍 ：  繼續和西貝比較。西貝在整個疫情期間在電梯廣告投放還是挺猛的，它的口號“閉著眼睛點，道道都好吃”也挺打動人的。這從管理，不管是成本的管理，還是品控的管理來說，都是一個簡化的方法。西貝的菜單比較簡單，二三十個單品，而且其整個連鎖化的模式也做得非常一致，包括沙漏，多少分鐘不上齊就可以免單或者優惠。你覺得在這種標準化方面，西貝的模式是不是更優的選擇呢？

吳國平 ：  我們兩家是比較熟的好朋友。西貝是大餐飲，它原先都是大的酒店，看到了小模式之后，縮小版之后就跟外婆家一樣了，在原先的基礎上又可以做標準化，它大力發展。但我認為這個模式還是不徹底的。2017—2019年這三年，是房租很高的階段，他們開了三百家餐館，認為找到模式了。但如果是真正找到模式的話，它為什么還要不停做創新呢？因為它沒有成功。中國人喜歡吃炒菜，但炒菜打包回去，肉冷了就不好吃了。所以它煩惱，也想做極致單品。但是做極致單品的話，相對來說我們江南的東西多，產品多；而它做面、饃，還是沒有找到路。我想表達的意思是，它還沒達到標準化的終點，只是比外婆家好一點。

另外因為餐飲的地域性，我的單品先聚焦杭州來做。西貝花了很多精力和錢做廣告，用分眾的平臺做電梯廣告。過去三年西貝一直在不停地發展，而我們守了三年，因為我不知道怎么走，店開得少。但現在我們想清楚了，會抓住這個機會快速做。一旦成功了，那我們的租金就沒問題了，這是機會，我想抓住。

04 餐飲的本質：不變的是味道，變的是場景  

吳國平 ：  關于菜品的味道，我們幾個好朋友經常在一起琢磨，我做出來的東西他會來看，他做出來的東西我也會看。我認為，所謂的美食一定與屬地的物產有關；是先有食材，再產生烹飪的方法，而方法則形成了餐飲文化。比如魚米之鄉嘉興、湖州、杭州，魚就做得好吃，而衢州那邊都是山區，就是做辣的。關鍵是你要推一個東西，一定要是自己最熟悉的東西、自己喜歡的東西、自己相信的東西才行。

比如說為了把老鴨集做好，我已經變成了筍干專家。我去浙江所有的山區跑，3月底開始有雷筍，他們就開始做筍干了，到了4月初有早筍，4月中旬有紅筍，4月底到5月初才有真正的石筍，這些是做筍干的。鞭筍是炒了吃的，不做筍干。鞭筍到夏天燒湯是最好的，西雅圖肯定吃不到。鞭筍是筍當中最鮮的，也是最貴的，這是夏天吃的。然后冬天是冬筍。你真正了解了這個東西，你才去賣這個產品，肯定不靠廚師，肯定靠產品設計的人來解決這個問題。再比如說金華有43個腌制火腿的工廠，我幾乎都跑遍了。他們看了我都煩了，說你究竟買還是不買，一天到晚來。現在我們餐館的火腿用量是全中國最大的，他們才明白過來。那鴨子呢？鴨子我要叫他們測骨齡，老鴨是最好的，長到十個月大，十個月以后生五個月的蛋，才有香味。片皮鴨的湯是沒有鮮味的，只有我們浙江的老鴨才有鮮味。剛才我們從西貝說到產品，我覺得最重要是你把家鄉的、自己最熟悉的東西跟大家分享，那個東西才是有底蘊，有沉淀的。

陳曉萍 ：  是啊，非常同意。其實餐飲業挺殘酷的，中國人愛嘗鮮，口味變化快，而外婆家這么久都能保持常青，產品的持續創新是一個很核心的東西。就像這種對地域食材的極致追尋，把地域的食物發揚到最極致，可能就是產品得以持續創新的所在。