疫情的教訓：餐飲老板沒有危機感，就被危機趕【重慶火鍋底料廠】
2020-04-08 21:48:19
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最后大家發現，應對得力的，都是平日里有危機感的餐企。危機感和危機只有一字之差，卻差之千里。往往越有危機感的餐企，危機來時才越能沉重應對。
01這次新冠疫情剛爆發的時候，很多人不由想起了2003年的非典。
在那一年，衛哲剛剛當上百安居CEO。當時的百安居有兩家門店、幾百號員工、過億銷售額。
在更早先的2001年，百安居要求衛哲做一份災備預案：假設因為種種原因導致門店關閉了，假設總部不能正常運營了，要提前做哪些準備？
這不是一份大而化之的預案，具體要求精確到：
員工、顧客、供應商如何分流？
壓力測試：現金流壓力測試。現金支出應該怎么辦？
預案落實到人。
當時衛哲很不理解：畢竟那時中國百安居只有兩家店，相當于一個初創企業，發展還來不及，為什么要花如此多精力人力物力去做這樣一份災備預案？衛哲覺得外資總部屬于沒事找事。
萬萬沒想到，兩年后的2003年，非典爆發。當初準備的災備預案，完全被派上用場，大家有條不紊地應對并度過了危機。
事后復盤，衛哲感慨老牌跨國公司，習慣把經歷過的幾十年，上百年的危機做成記錄備案，早就知道任何企業都會經歷重大的不確定危機。黑天鵝、灰犀牛隨時到來。
他說：一個優秀的CEO就是不讓危機發生，要有很好的預案。
我們的老祖宗也說過類似的話：上醫治未病；生于憂患，死于安樂！
殊途同歸，東西方其實說的是同一個問題：危機感。
02 企業和人一樣，都有各自的生命周期，只是時間長短罷了。
國內初創企業平均壽命只有2.8年，遠遠短于人的壽命，甚至比一些寵物的壽命還短。
因此，國內現階段的創業過程其實就是一個防范突然死亡的過程，也是一個充滿大量危機的行程。
但在現實中，反而是像華為、阿里、萬科、海底撈這樣的大型頭部企業更有危機感。比如任正非動不動就發出“華為的冬天”的吶喊：
2000年，華為高歌猛進，年營收創下220億元，位居中國電子企業百強之首。但就在那時，任正非寫下了轟動一時的《華為的冬天》。文章中，任正非沒有提到任何華為的成就，反而大談危機和可能出現的失敗，追問華為該如何“過冬”。
“十年來我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽感、自豪感，而是危機感。也許是這樣才存活了十年。我們大家要一起來想，怎樣才能活下去，也許才能存活得久一些。失敗這一天是一定會到來，大家要準備迎接，這是我從不動搖的看法，這是歷史規律。”
同樣，萬科王石隔幾年就拋出“冬天論”“白銀論”“活下去”，簡直是滿滿的危機感。海爾張瑞敏則永遠戰戰兢兢、如履薄冰。
再看那些初創和中小微企業，總是不顧一切一路狂奔、盲目擴張、自信滿滿。
一些拿了一點資本的初創公司，居然能跟資本講幾個絢爛的故事，還能得到資本的青睞，最后只能是ppt很炫，業績很爛。
03 事實上，很少有老板愿意在晴天修屋頂。更深層的原因，還是危機不容易被發現。倘若人人都能預見危機，那么危機早不存在了。
那么，想要防微杜漸、未雨綢繆，如何培養危機感，以預防危機的出現呢？
1、危機感來源于對市場的敬畏之心
我們未來食在過去的兩年多時間里，我和王小白只做了兩個協同性的課程：1.《門頭戰略》；2.《菜單規劃》；盡管無數人來跟我們邀請去外地開課，無數人讓我們做這做那，我們都謝絕了他們的好意，埋頭做好課程，服務好學員。
因為，我始終認為我們是初創公司，能夠做好一兩個產品已經不易，更何況還是教育培訓產品。
有人說我們過于謹慎，其實只是我們時刻充滿了危機感。我們生怕過度地擴張會導致培訓品質的下降，從而造成口碑下降，有數量沒質量。
我記得看過海底撈張勇大哥的一個視頻，他說我其實根本不想開那么多店，開分店的原因是因為我害怕，我害怕別人跟我競爭，把我擊垮了。
2、危機感來源于對用戶的同理心
毫無疑問，這次疫情給餐飲行業帶來毀滅性打擊。我在1月23日看到財新傳媒對香港專家管毅的采訪報道后，第一時間就預判這次疫情對行業的重大影響。
立刻在1月27日、1月29日寫了兩篇文章，主題是關于如何應對危機。現在回想來，那些建議和方法未必100%正確、適用，但我對自己觀點的信心，是來源于對用戶的同理心。
我們這次在疫情期間推出的未來食新餐飲公益大講堂，就是害怕學員的生意受到疫情沖擊，希冀借各路專家的力量為大家找尋出路。
疫情嚴峻，餐飲告急。如果你問自己該怎么辦，顯然很難找到答案。如果你問我的顧客、伙伴團隊怎么辦，立刻就會發現時間根本不容許焦慮，太多事情等著你去做。而且你在這個過程中很快就會找到答案。
想，都是問題。做，才有答案。
眉州東坡推出社區菜站；木屋燒烤、豐茂烤串推出到家服務；所有一切都是圍繞著顧客、伙伴在疫情下“怎么辦”而發展出的新市場。
3、危機感來源于跨行業的眼界
我在過去幾年反復強調“做強比做大重要”，專注、聚焦。
坦白說，我一聽到哪個學員跟我講，他又做了一個新品類，就立刻頭疼不已。我偏執地認為個體老板沒有同時發展多品牌的資格，因為市場競爭不允許你這么做。
中國是一個極其廣袤的市場，我們不同于日韓、港澳臺，動輒一個省就是過億人口，一個長三角、珠三角、抵得上國外一個州。而中國南北差異很大，所以能夠適應全國性口味的品類并沒有那么多，深耕一個區域、一個省市，其市場規模就很可觀了。
老鄉雞當初從特勞特重金買回一句話：退回安徽，做安徽快餐的老大。你們不用給我重金。
這話到今天依然適用：專注專心、與眾不同、區域為王。
我在廣告行業15年時間，看過快消、洗化、家電等多個行業完成從區域品牌到全國性品牌的過程。
但凡是過早多元化、多區域發展的都沒什么好下場。曾經江蘇最優秀的空調企業春蘭，占據空調市場半壁江山，由于過度多元化、盲目擴張，如今早已凋零。而專注空調數十年的格力已經成為了空調市場的頭部企業。
十億以下都算初創企業，但我們絕大多數企業都缺乏敬畏之心，也缺乏危機意識，總覺得市場永遠都可以那么紅火，永遠都可以持續高增長。
如果創始人稍微看看過去幾十年各行各業的發展史，就會清楚餐飲業最終競爭的格局也是類似的。
4、危機感來源于對行業本質和規律的正確理解
餐飲業是我研究過的最復雜的行業，表現為：
業態復雜：不同業態的規律也不同，火鍋、正餐、快餐、休閑、甜品、夜宵各有一樣。
階段復雜：1-10家、10-50家、50-100家、100家以上，不同階段對企業核心能力的要求截然不同。
區域復雜：一二線城市和三四線城市的消費理念、人群結構、風土人情、消費習慣迥然不同。
跨品類經營和跨區域經營都是高難度動作，可是我偏偏看到很多餐飲人對自己的自信到了極點，明明一個品類、一個區域都沒做好；明明自己還停留在手工勞動的原始階段，不說什么現代化企業，連規范化的經營管理都沒有實現，就敢貿然多元化、多品類、跨區域經營。只要市場稍有風波，就會導致多米諾骨牌一般地坍塌。
海底撈張大哥說得好：“顧客是一桌一桌抓的，員工是一個一個培養的”。
這位最會做餐飲的老板在上市發布會上的分享，我聽了至少10遍，也推薦大家在疫情下多聽幾遍。
5、危機感來源于對自我能力的客觀評價
餐飲這個行業，尤其是連鎖餐飲，對人的要求極高。
現階段國內餐飲業日子不好過。創始團隊需要懂品牌、懂運營、懂技術、懂人性、懂股權、懂資本，即便是單店老板，也不單純是做好產品和服務就萬事大吉。
至少還得懂定位、懂產品結構、線上線下運營、懂外賣。搞定一群顧客，搞定一個品類，建立一支完整的團隊尚且不易，海底撈在開到50家店，風靡京城時，張大哥尚覺得企業漏洞百出、名不符實、充滿危機。
那些初生牛犢，居然動輒就做三四個品類，毫無危機意識，這其實是對自我能力缺乏客觀評價。
6、危機感來源于對核心價值的評估
亞馬遜創始人貝索斯說：企業要抓住永恒不變的東西，把資源all in在不變的事物上。
在零售業，人們追求“多、快、好、省”，極致的性價比。所以你看無論是阿里、京東、拼多多，還是海外的沃爾瑪、亞馬遜都在這個永恒不變的核心價值上下功夫，拼資源。
那么在餐飲業，什么是永恒不變的核心價值呢？
更安全、更健康、更便捷、更親民，海底撈張勇說過：我要知道自己品牌死在哪？
一是食品安全，二是死于管理。不做頂天立地，要做鋪天蓋地。
中國的快餐隱形冠軍華萊士的創始人華總的口頭禪則是：好吃好吃更好吃，便宜便宜再便宜。背后其實揭示的是快餐的核心價值：規模領先，成本領先下的性價比為王。
7、危機感來源于對未來趨勢的預判
2019年，我國新生兒出生數創歷史新低。2000年到2009年新增人口比1990年到1999年新生人口少了4000多萬。
這意味著街上憑白無故又少了4000多萬的顧客。你品，你細品。
2011年，我們正式進入移動互聯網時代，微信目前保有量是11億人，如果我們說今天的顧客都在手機里，都在移動互聯網上，沒有任何的疑議。
衛哲一再強調的產品在線、用戶在線、員工在線，已經是新常態。可是有多少餐飲企業能夠真正做到？
伴隨著近些年資本在餐飲供應鏈端的巨額投資，短視頻、直播的崛起，餐飲業正在發生著巨大的變革。
一場疫情，讓餐飲與食品邊界徹底打開。短保產品、半成品、冷凍食品，開始被消費者普遍接納。
一場疫情，讓原本矜持的餐飲企業家、餐飲老板紛紛放下身段，變身微商、抖商、主播。
一場疫情，讓曾經被鄙視的外賣、加盟連鎖重新審視。
大家不妨看看：
那些提前就重視品牌建設，重視效率和密度的企業；
那些提前就重視用戶關系維護，會員連接的品牌；
那些提前就重視餐品食品化的品牌；
那些提前就重視員工持股、總部平臺化，門店自主化的企業；
無一不是這次疫情的受益者。
反之，那些固守成規、不能與時俱進的老板，恐怕最早遭受疫情慘重打擊。
沒有成功的企業，只有時代的企業。
04 疫情是一個稱重器。
在風平浪靜，風和日麗的日子，看不出優秀品牌與平庸品牌的差距。更看不出有遠見、有緊迫感、危機感的創始人與浮夸、短視的創始人有何差異。
而大潮退去，才知道誰在裸泳。
疫情極端，給全行業都造成慘痛的打擊，再優秀的企業都遭遇了現金流危機，真正卓越的企業總是鳳毛麟角。但是我們看到那些有危機感的企業，能夠未雨綢繆，以最快時間調動團隊的積極性，快速修復。