食材供應鏈企業“鍋圈”完成5000萬美元B輪融資【小龍坎火鍋底料多少錢】
2020-02-24 20:01:51
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鍋圈于2019年8月獲不惑創投4500萬元A輪投資，2019年10月獲三全食品5000萬元A+輪投資。鍋圈在半年時間連續完成三輪融資，累計融資額超過4.5億元。
鍋圈是黑馬2019年度“資源加速”案例代表。疫情之下，資本市場基本停擺，“鍋圈”為何能逆勢獲得知名資本的巨額投資？
確實，由于新冠肺炎疫情的影響，2020年年初，中國餐飲行業哀鴻遍野，卻讓到家消費（社區生鮮）迎來了前所未有的機會。疫情期間，鍋圈仍然有千余家門店堅持營業，絕不漲價及保障著供給，滿足社區百姓在家吃火鍋的剛需。與去年同期相比，2020年鍋圈增長超過400%。
投資人看到了這個大機會。
作為領投方，IDG資本董事總經理張海濤本人是在家吃火鍋的忠實愛好者。他表示，“火鍋是中國老百姓最愛的吃食，沒有之一。”嘉御基金創始合伙人衛哲也表示，“社區生鮮是嘉御基金一直看好的賽道，尤其是火鍋食材領域，鍋圈食匯獨創的回家吃火鍋市場將會是一個比火鍋堂食連鎖更大，發展更快的領域。”
食材供應鏈企業“鍋圈”完成5000萬美元B輪融資
不惑創投創始合伙人李祝捷表示，“鍋圈處在一個高頻，剛需的賽道，用中國強大的供應鏈優勢，及巨大的市場規模優勢，堅持在居家吃飯的大場景里做產品創新。 ”
我們研究了美股比較大的對標公司US FOOD（NYSE：USFD），以及專注在社區邊賣吃的食品及雜貨連鎖企業Kroger（NYSE:KR），都是百億美金級別的巨頭。”
“鍋圈”踩在一個大的風口上，更讓投資人心動的是，“鍋圈”的模式既接了產業互聯網的天線，又非常地接地氣。成立于2017年的“鍋圈”一開始即針對上游食材供應鏈痛點明顯，不規范、產品同質化、供應分散、品類復雜、標準化程度低、采購價格不夠透明、信息不對稱等問題，通過C端即時銷售數據打通供應鏈，指導上游數百家工廠運營，大幅降低成本，優化上游生產效率，獨立研發超過400個極具性價比的SKU。
同時，“鍋圈”又通過社區小店連鎖加盟模式快速擴張，直接提供給終端消費者高性價比的產品和購物體驗，讓門店主能快速盈利回本。 3年時間，“鍋圈”已在全國開出超過1700+門店，覆蓋全國8省及3個直轄市、104個地級市、667個縣城，累計服務超過8000萬家庭。可以預見，“鍋圈”的加盟店越多，服務的消費者越廣泛，其對上游供應鏈的掌控力越強，供應鏈效率越高。
當然，最堅定投資人投資信心的是，“鍋圈”核心團隊非常強悍。衛哲說，楊明超帶領的核心團隊是他在這個領域看到的最強組合，既擁有豐富的行業經驗，又具備高效的執行能力和管理經驗。確實，楊明超團隊擁有十八年以上的餐飲及供應鏈經驗，上游供應鏈資源和整合能力、產品研發能力突出。自成立以來，“鍋圈”業務一直維持了高速增長。2019年度比2018年完成了近5倍增長，并且在已經比較大的業務規模基礎上，連續2年實現盈利。
“鍋圈”創始人楊明超表示，本輪融資資金主要用于深度優化產品供應鏈、核心市場區域擴張、線上業務運營，以及加強團隊等方面的投入。 同時，“鍋圈”今年的基調仍是逆勢擴張，在下沉市場加速布局，預計2020年將完成全國5000家門店的布局。
那么，“鍋圈”是如何從一家初創公司，用短短3年多的時間成長為產業獨角獸公司的呢？請看楊明超2019年在創業家年會現場的演講：
首先我先做一下自我介紹，我是一個餐飲老兵，和團隊擁有十八年以上的餐飲及供應鏈經驗。去年8月我加入了黑馬的實驗室，用了一年多的時間上了李祝捷老師、衛哲老師、劉綱老師、王岑老師等的實驗室。
今天我不是講鍋圈怎么做的，是要講從在黑馬上課前，到上課后，我和團隊們走過11年的思考、經驗總結以及踩過的坑，希望給大家一些啟發。
首先，由于我是行業老兵，而且做的是傳統的“土生意”，所以我在認知上遇到了一些瓶頸。所以，我來黑馬實驗室學習，想改變自己的過去的行業認知，提升自己的認知能力。
經過一年下來，我交了一份不錯的答卷，三個月內拿了李祝捷老師的A輪融資，還拿了三全食品5000萬人民幣A+輪投資。雖然我認為拿錢是很燙手的事情，但我拿這幾筆錢比較踏實。為什么我覺得踏實，下面我就和老師們還有同學們匯報我這一年多的進展。
公司是做餐飲起家的，開了十多年的夜市，類似現在外面看到的大排檔，賣啤酒、賣海鮮。但夜市這種生意很容易受到季節的影響，冬天經常沒有太多的生意，所以從2013年開始，我們選擇做了火鍋。
如果對餐飲了解的，2013年很火的小板凳老火鍋就是我做的，當年老火鍋領域的一批黑馬。后來，我把這個品牌送給了曾經跟我著打拼的團隊了，目前已經有600多家門店。
剛才祝捷老師給我一組數據，中國1000戶以上的社區有18萬個，2000戶以上的社區中國有9萬個，如果2000戶開一家鍋圈，這樣的社區有9萬個，所以我們這個市場很大。
火鍋這個餐飲品類，雖然每年都保持著10%以上的高速增長，但實際操作中痛點非常多。首當其沖的就是上游火鍋食材供應不夠規范，存在很多食品安全隱患，采購價格不夠透明，信息也不對稱，并且很多火鍋餐飲經營者不了解上游食材規律，采購難。此外，在實際運營中，采購流程繁瑣凌亂，餐飲從業者的專業度也不夠。
同時，我覺得這個賽道做不寬、也做不深，曾經想從C端切入，但之前一件事讓我決定從B端切入。記得那年，兒子去超市買火鍋食材，想回家做火鍋，在吃火鍋的過程中，由于把電線給碰掉了，燙傷了自己的腿。這讓我想到，這是很多消費者通用的痛點，所以我想從B端切入，為餐飲企業提供火鍋食材，而且做標準化的產品更合適，于是從這個角度切入。
從2016年開始，鍋圈食匯火鍋食材超市也開始運作。鍋圈食匯以火鍋、燒烤食材為主，涵蓋休閑零食、生鮮、凈菜、飲食、小吃等商品的超市便利店連鎖系統。以互聯網+食材的B2B、B2C運行模式，線下門店與線上商城并行。
解決兩大行業痛點，即為廣大中小型餐飲企業提供B端食材供應，又為越來越多的“宅、急、忙、懶、老”人群提供家庭生活便利。
最初我們從火鍋食材切入，尤其是冬天下雪天能賺好幾十萬，但到了夏天生意就不太好。于是，在夏天時候增加了燒烤這個門類，覆蓋小龍蝦、啤酒等各種品類。我認為C端生意范圍很大，可以把品類延伸很寬，不僅如此我們今年做了成品菜的研發，也就是把火鍋、燒烤相關的一道菜，加上調味包、冷餐打包，送到各種中餐廳。
目前，我們主要在省會做直營，主打門面模型，幾年下來，從火鍋、烤肉到其他品牌，覆蓋了600多家門店。我認為像海底撈這類優秀的火鍋品牌都以做連鎖，覆蓋那么多城市，開了那么多家的連鎖門店，很大原因是店面和服務比很多的中餐廳更標準，所以我認為火鍋這個品類要做標準化，而且比我們理解的還要標準化，這樣可以實現大規模、快速復制。
我說的標準化產品包括，食材的生產、包裝、規格、定價體系等，都是實現標準化，這樣進一步可以產生門店連鎖的能力。同時，我們通過C2F模式反向定制指導上游工廠運營，提升生產效率，自主研發SKU，單品單廠OEM及ODM
所以我們從2017年開了第一家店，第一年開了87家店，第二年2018年是474家店，截止到現在已經是1600多家店，到今年年底在2000家店左右，覆蓋鄭州、河南、河北、江蘇、江西、湖北、陜西、上海、北京等667個縣級城市。
值得一提的是，我們的店面主要開在中小社區餐飲的旁邊，這就需要我們具備倉儲能力，配備凍倉的前置倉、中心倉加凍倉、干線和支線的配送功能、下沉功能。
總體來說，我們具備以下的幾個壁壘：第一、先發優勢，創業3年，覆蓋8省3市，104個地級市，667個縣城。第二、供應鏈壁壘。獨立研發超過400+SKU、上游管控300多家專業工廠。第三，物流壁壘，物流的下沉能力。我們擁有中心倉6萬坪，前置倉超1000個，日流轉6萬件貨。第四，品牌壁壘。第五，構建數字化信息化壁壘，打造圈食匯·云系統，保證未來2萬家門店的運轉。
另外，我們知道對于火鍋、燒烤這類都屬于食品，這就是屬于食品安全的范圍。我們也構建了食品安全的防范體系。
首先，產品研發上移工廠；
其次，利用三全食品強大的研發和品控能力，協同把控；
第三，上游原料、工廠生產、倉庫倉儲和門店的四級品控措施。
想想這四年什么是我們的核心價值點，我們能夠構建的所有人才體系、數據化的能力，都是圍繞這四個字“好吃不貴”。怎么做到好吃不貴，這是我們的終極目標。
最后，參加黑馬來學習，有幾點感悟，總的來說就是，拿踏實錢、做踏實事，把事做扎實！展開來講，第一，專注，18年聚焦一個行業，沒有離開過“吃”字。 第二，通過黑馬實驗室，學會如何去選擇資本，融資是能力，也是壁壘。 第三，融錢是能力，更大的考驗是如何把錢花好。 第四，把事做扎實。
除此之外，我們還要做到內修，擁抱變化，面對更大的外部空間，更要思考如何把未來的路走正，把向上的路走正！
最后一句話： 感謝黑馬，感謝劉綱、衛哲、王岑、李祝捷老師，謝謝大家！
以下為對談環節：
陳威如： 在創業過程中，接觸到創業黑馬三位導師以后，對你幫助最大的一件事是什么？
楊明超： 對我幫助最大的是提升了認知。原來我做項目，沒有想能做大、走多遠，對于未來也沒有規劃。譬如我們春節要備很多貨，因為我們不欠賬，每年的年關是最缺錢的。曾經有個朋友說，給你投2000萬元，給我20%的股份。
通過一年學習時間，幾位導師給我們指明了未來的賽道以及愿景，我在認知方面提升很大。現在，我剝離掉了餐飲以及其他非核心業務，沿著成品菜連鎖超市這個賽道堅定不移的向前走。
劉綱： 過去我投資了50多個項目，其中有14個項目成功IPO。成功上市的創始人們都和我說，跟我談之前，不覺得自己能夠IPO、能上市，也不覺得自己多么值錢。本質上，專業的投資基金和創業者在一起最大的價值就是發現項目的價值。
創業所有的商業模式、做法、打法都是創始人做出來的，投資人不一定能起到什么作用。我們起到的唯一作用和最重要的作用，就是讓創業者真正認識到自己所做的項目非常值錢。
陳威如： 你剛剛提到鍋圈食匯有兩個部分，一是凍品食材連鎖店，一是食材供應鏈。這兩部分的業務性質不一樣，你認為哪個比較值錢？現在的估值中兩者業務分別占比多少？
劉綱： 投資人目前關注的是食材供應鏈的解決方案。現在整個中國的餐飲是一個5萬億的大市場，我們必須投資。對比國外餐飲來看，麥當勞、肯德基能發展成全球最大的餐飲企業，核心原因就是實現了標準化，中餐餐飲的標準化很難實現。因此，我們達成一個共識，關注火鍋和燒烤最容易標準化的領域。
我們認為值錢的公司和賺錢的公司不同，掙錢的公司就是能掙錢，但不能標準化、無法規模化復制。一個值錢的公司則是可以把過去的探索轉化成為對產業規律的認識，把自己的商業邏輯打造為一個可以快速復制、標準化的商業邏輯。
最初，鍋圈食匯是做供應鏈業務，他說這太條路太累，因此決定先把C端拿下，這迅速體現出他的掙錢能力，而且他的產品都是標準化的，等到具備一定的基礎后，再殺入到凍品食材供應鏈。我們可以想象屆時食材供應鏈的玩家們將會多么尷尬、多么累。他們天天虧錢，鍋圈食匯在盈利的基礎上，還把他們客戶搶走了，因此我很看好這兩個方向。
綜合來看，鍋圈食匯占據了線下流量的社區入口、食材供應鏈的風口、電商供應三大風口。
陳威如： 創業者可以從鍋圈食匯案例學習到，兩個不同的業務在很多行業里面是兩個不同的基因，有可能是兩個公司在做，但是鍋圈食匯將它結合在了一起。