餐飲品牌進化之路該怎么走？這5位大咖做了精彩回答快樂蜂中國&永和大王總裁張淑華【小火鍋底料批發】
2019-12-04 21:30:40
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大會組織了大咖獨立演講、高峰對話、白皮書發布、中國餐飲“紅鷹獎”頒獎盛典、品牌展覽等多個特色環節，精彩紛呈，吸引了眾多知名餐企品牌創始人、投資人、產業鏈專業人士、行業專家及1000余位餐飲精英參會。
當天下午，在紅餐網創始人陳洪波主持下，快樂蜂中國&永和大王總裁張淑華，奈雪的茶創始人趙林，合縱文化集團執行總裁&胡桃里音樂酒館董事長覃文平、糧全其美創始人柴磊以《餐飲品牌進化之路》為題進行了一場精彩的高峰對話。
關于品類進化
說到進化很多餐飲行業做的好，進化是值得我們思考，特別在座幾位都是品牌進化的高手，也非常感謝幾位上臺跟大家做分享。第一個問題是關于品類進化。品類是品牌核心，你們所在品類經過哪些變化？有哪些新的心得分享？
快樂蜂是多品牌經營，從1975年開始快樂蜂自創品牌然后以品牌收購的方式來做品類的進化，目前有16個品牌。
快樂蜂從單一的品牌進化到多品牌的過程，可能跟在座每一位在面臨品牌選擇的過程差不多。我們在品牌進化過程中，有的是在自己品牌去做品類的進化，有的卻是在整體的擴張當中去選擇消費者所要的東西，然后來進化品牌。
以永和大王為例。永和大王是以早餐和正餐為名，是磨豆漿然后慢慢賣鹵肉飯。我們根據消費者需求，通過戰略調研聚焦維持顧客的喜愛和新鮮度。
品類的迭代和進化之路上我還是有些感觸。15年前，一個很偶然的機會，我們把臺灣的夜市叫做蔥抓餅的品類拿回了上海，當時我們是不懂了品牌就叫了臺灣手抓餅。結果，2001年，所有路邊攤的煎餅店都叫臺灣手抓餅。2011年開始我們把臺灣手抓餅改成了糧全其美手抓餅，把臺灣兩個字取消。
從品類到品牌，我們走了很多彎路。我們把手抓餅進行了工藝改革，我們開創消費方式，把手抓餅路邊小吃變成了冷凍快消品，這樣把手抓餅品類一下子打開了。場景變化使得消費者消費場景發生變化，使得競爭對手也發生變化。
糧全其美從國內到國外，在十幾年折騰了幾次，沒有對和錯，只是匹配不同時間段和消費者和時代。在這些發生變化下，我們也在發生不同的轉變，但無論怎樣，一切都是圍繞著讓企業的品牌能夠得以生存，我們才去進化它去改變它！
合縱文化不是做餐飲出身的，我們是做娛樂出身的，我們的創始人是一個一起做樂隊的伙伴們，包括我本人原來也是一個樂隊的主唱，所以我們的基因是做娛樂的。在2012年的時候，我們開始琢磨，作為一個純娛樂的品牌怎樣能夠讓它進化？在琢磨了一年多以后，我們2014年在廣西南寧開了第一家胡桃里，這是娛樂與餐飲的結合。
因為做酒吧出身，我們有很多娛樂資源，旗下也有很多藝人，優秀的歌手，企業核心都是圍繞音樂，所以我們能夠創造胡桃里一種新商業模式，定義為音樂酒館。不去跟餐飲眾多的創業者競爭，我們走的是一條餐飲和娛樂相結合的道路，所以應該說是結合了我們自身的特色和企業DNA，在消費者趨勢走的一條進化的路。
我從事餐飲行業將近20年了，把我這20年品類進化可以分成兩個階段：
前10年是被迫迭代，在不斷創業不斷失敗，每一次要迭代都是被逼無奈，然后實在沒有辦法要死了想著怎么去改變，讓自己能夠活下去。即使改變也沒有活下去，然后一次次失敗，一次次再錯再失敗。
在后10年我改變了很多，每一次迭代的時候都是我們最好狀態的時候而不是被迫的，是有意，是發現了這個機會，而且是自己有這個能力，團隊有這個能力，自己有這個資金的實力時候去改變。
前10年跟后10年對我最大區別是這樣。
關于品牌進化
陳洪波：說完品類，我想問一下關于品牌進化這一塊，你們在過去的經歷中主要是經歷最困難的事情，應該怎樣去實現進化？
我在餐飲有30幾年，經歷3個國際品牌，我分享一下大家都非常熟悉的麥當勞。所有國際品牌都非常在乎品牌的價值，因為很值錢。麥當勞股價曾經有一度當時一直是七八十塊然后一直下到15塊錢，是因為當時CEO要做多品牌的擴張，所以它收購了好幾個品牌，但是這些品牌占了原來麥當勞主業非常大的部分，結果卻讓整個組織都失焦。
當一個領導者或者是創業家，你自己的紀律跟決策是很重要，沒有對和錯，你決定要走哪條路，是不是你的專長，還有品牌稱之為品牌，背后必定有消費者在支持著，你最重要還是要對這群消費者負責。做餐飲最重要是餐飲品牌力。麥當勞當時其實就更換一個CEO，把這些品牌清理完了之后然后再聚焦在自己優勢強項。
怎樣讓品牌進化的時候去維持這個品牌價值？我覺得珍惜品牌價值和品牌的強項是等同重要的。
柴磊：
我一直都說創業15年，犯過錯比做對的事情多得多，選擇一件事情做了十幾年，其他事情都是做錯的，還是把品類當作品牌，折騰6年。這6年時間，我后來用9年時間都沒有恢復過來。
大家都記得住臺灣手抓餅，但是大家不知道糧全其美是誰，這是我們創造品類最大一個失誤之處，但是我未來很多年會慢慢塑造這個品牌。
對我們來說比較受困惑或者比較煩惱是當一個模式創造出來，這個市面就有很多模仿者。2003年我們創立了蘇荷酒吧，結果不到3年時間，全國各個地方都有蘇荷，假的比真的要多上好多好多倍，當然也有同類的品牌服務模式的很多競爭者。
到了胡桃里，胡桃里我們吸取了蘇荷模式的經驗教訓，將直營模式變為加盟模式，大力發展加盟，在全國開了5千多家。我們讓這個品牌迅速占領了消費者的心智，至少現在的胡桃里比當年蘇荷響很多，當時蘇荷走的彎路在胡桃里得到糾正，實際上都是在不停吸取經驗教訓，然后從中改正。
奈雪的茶是因為臺蓋生意很好，才做的奈雪的茶。當時覺得找到創造品牌的秘密，但其實不是，人一定要認清自己。我們在奈雪的茶成功之后馬上又開始創造品牌，但是效果都不好了，很多品牌都悄悄死掉了。
走到今天，如果把奈雪的茶賣了或者怎么樣了，我覺得我也創不出了奈雪的茶，還是要認清自己。我覺得創出一個品牌不容易，讓品牌持續加分更不容易。品牌持續迭代的過程中，其實每一次創造它都會遇到一些挑戰跟風險，我覺得這個我們的目光要始終看著顧客跟顧客體驗。為顧客著想，我覺得始終會找到一些方向。
關于品牌衰退期
陳洪波：各位所在的品牌都是一個競爭非常激烈的賽道，在這么激烈的賽道怎樣面臨競爭怎樣活下來，怎樣面對衰退期？你們有沒有想過未來怎樣面對這件事情，有怎樣面對的策略？
在我經歷里面其實我已經碰到了國際品牌衰退期，甚至快破產，但是我們讓它反轉了。餐飲品牌怎么活，活10年還是20年，這在于我們整體選擇上，我們到底想要做一個長久經營還是一個跑短線，這沒有對和錯，與自己決策有關。
我經營永和3年當中，我們聽到了大家覺得永和的品牌老化的問題，但是永和大王卻實現了持續增長。我每天都會看銷售數字，不知道客人最喜歡什么，那就聚焦在客人他每天消費最多的產品。
餐飲有不變的法則，餐飲是一個個客人帶來，要避免衰退期就是要非常聚焦和專注企業。