為什么海底撈員工不愛跳槽？雇傭雙手和雇傭整個人區別居然這么大【火鍋底料批發市場】
2019-09-11 21:55:09
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海底撈如何打動員工的？海底撈的員工，大部分來自農村。到城市后，公司會給他們培訓如何使用ATM機，如何坐地鐵。發工資時，公司會把一部分錢直接打給他們的父母，讓他們的父母也感受這份榮耀。店長離職，就算去了小肥羊，公司會給這個員工8萬元的“嫁妝”。如果是小區經理，給20萬。大區經理，送一家火鍋店……
這樣對待員工，稍微有點感恩之心的人，能沒有“善意”嗎？因此海底撈的員工絞盡腦汁，出工、出力、出活。同樣工作8小時，能做多少事，和一個人的主觀能動性關系巨大。中國餐飲業的平均流動率為28.6%，而海底撈近萬名員工的流動率只有10%左右。
為什么海底撈員工不愛跳槽？雇傭雙手和雇傭整個人區別居然這么大
這樣的例子并不是孤例，現代管理學之父彼得·德魯克認真研究了20年IBM后說：我們不能只雇傭員工的雙手，而必須連雙手的主人一起雇傭。
01 盡心來自善意
管理的對象是誰呢？是人類的工作社群。
從表面看，管理的目的是工作的成效，但是工作是人從事的，沒有人就沒有管理，管理最終是管人，所以，管理者不能不和人打交道。可人不是統一的零件和機器，即使同一個公司、同一個部門工作的人對公平和成就感也可能不一樣，并且每一個人的潛能、長處、弱點和人性的善惡都是不一樣的。
很多人認為管理的目標是要讓工作有結果，所以就把管理當成一種工具，認為管理是用來操控的，可以操縱控制工作者的行為，結果往往不盡如人意。
也有一些人采用“胡蘿卜加大棒”的管理方式。不過，在德魯克看來，這種方式是和管理的本質背道而馳的，因為胡蘿卜是利誘，大棒是威脅，兩者都是在利用人的弱點，即利用人性中的貪婪和恐懼，去操控工作者。
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其實，管理者真正要做的是激發和釋放人本身固有的潛能，創造價值。對別人的同情，愿意為別人服務，這是一種善意；愿意幫人家改善生存環境、工作環境，也是一種善意。
管理的本質，就是激發和釋放每一個人的善意。
02 盡力來自本分
可能很多領導都遇到過這樣的情況：有的員工，你盯著的時候，似乎他都在努力工作，可只要一會沒盯著，他就上網看小說，逛淘寶，聊微信。也有員工，即不上網看小說，也不逛淘寶，聊微信，一直在干活，看上去兢兢業業，可就是不出業績。
以上兩種情況，就是典型的出工不出力和出力不出活。
怎么解決這個問題呢？
德魯克認為，方法論雖然很重要，但是用方法論讓員工“能干”之前，應該讓員工“想干”。
有一個例子：受“9.11”事件影響，美國航空業遭遇“黑天鵝”式危機，航空公司紛紛裁員。但西南航空公司，堅持即使每天虧損3、4百萬美元，也要避免裁員。西南航空公司的決定感動了員工，激發了員工的善意，他們更努力地工作，提出了很多降低成本的建議。有的員工甚至將自己的部分紅利和工資捐給公司，還有員工在退稅支票上簽字，直接將錢轉到公司名下。員工想盡一切辦法為公司省錢、捐錢，最終同心協力，幫助公司渡過難關。
盡力來自本分，盡心來自善意。激發善意，就是為了“雇傭整個人”，給他一個理由，讓他激發自己。
03 如何激發善意？從“應得的”到“太好了”
如何激發善意？拿什么來激勵管理中最特殊的要素——人的主動性。
001 保健因素和激勵因素
美國行為科學家赫茨伯格在1966年的時候曾經對200名美國員工做過一項調查，調查目的是研究：“人究竟想在工作中得到什么”。
根據調查，赫茨伯格發現，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內容方面的；使職工感到不滿的，都是屬于工作環境或工作關系方面的。他把前者叫做激勵因素，后者叫做保健因素。這就是著名的雙因素激勵理論 (Two Factor Theory)又叫激勵保健理論(Motivator-Hygiene Theory)。
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簡單來說，保健因素就是認為自己“理所應得”的東西，得到了我不會感激，但你不給我，我可能會偷偷罵你。人不會因為“保健因素”而感到滿意，只會因為得不到而感到不滿。
激勵因素則是得到了以后會覺得“太棒了，太好了”的東西，你不給我的話，我不會覺得不滿，但如果有了，我會備受鼓舞。
002 區分保健因素和激勵因素
赫茲伯格還發現：當保健因素不足的時候，比如工作條件惡劣，員工就會產生不滿，生產效率就會下降；但是，當保健因素增多，員工不一定會增強滿足感，要想增強員工的滿足感，就必須要依靠激勵因素。
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比如，一家公司里面隨時提供了可供飲用的礦泉水，員工不會覺得，這真是一家好公司啊。可是，如果公司不提供礦泉水，員工就會說，這是什么破公司，礦泉水都要自己帶。
除了礦泉水，保健因素通常還包括公司的政策、管理措施、物質工作條件、工資等。工資為什么是保健因素呢？因為在員工心里，替你打工，這是應得的報酬。
一般來說，當保健因素惡化到人們認為可以接受的水平以下時，就會產生對工作的不滿意。但是，當人們認為這些因素很好時，它只是消除了不滿意，并不會導致積極的態度，這就形成了某種既不是滿意、又不是不滿意的中性狀態。
那什么是激勵因素呢？工作帶來的能滿足個人自我實現需要的因素，成就感、賞識、挑戰性的工作、增加的工作責任，以及成長和發展的機會，都屬于激勵因素。
比如，某公司一名清潔工，本來是一個最被人忽視的角色，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。事后，有人問他的動機時，答案卻出人意料。他說：“總經理從我身旁經過時，總會贊美我掃得真干凈”。
再比如，一位經理被提拔成了片區經理，讓他承擔更大的責任，讓他實現對未來的一個期望。
這些就是工作帶來的成就感和喜悅感。
除此以外，與工資不同的，獎金是很重要的激勵因素。憑借良好的工作業績而得到獎勵，會讓員工備受鼓勵。所以，基本工資+獎金的薪酬設計是赫茲伯格雙因素激勵的代表手段。
赫茨伯格認為，保健因素是必需的，不過它一旦使不滿意中和以后，就不能產生更積極的效果，只有“激勵因素”才能使人們有更好的工作成績。
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因此，管理者要懂得區分保健因素和激勵因素，知道哪些是“應得的”，哪些是“太好了”。
003 “偶然和不可預測的激勵”
哈佛商學院的馬爾霍特拉教授做了一個實驗。他聘請了266人，將他們分成了三組，以不同的時薪雇傭他們。
第一組，時薪3美元；第二組，時薪4美元；第三組，試用前期，時薪3美元，試用后期，突然告知他們，由于他們工作業績得到提高，他們現在的酬勞將提高到時薪4美元。
研究結果顯示，第三組員工明顯更努力，生產率也比另外兩組高出大約20%。
從這個研究來看，支付較高薪水自身并不一定能提高生產力，但是，“偶然和不可預測的激勵”卻能使員工工作更加努力，因為他們對這次意外漲薪心存感激，渴望報答，這就是員工的一種“適應性偏見”的心理。
適應性偏見的心理無處不在，比如很多人購買了新手機、新東西的時候，都非常愛惜，不小心磕一下都會心疼半天，可時間長了，摔在地上也沒什么反應了，撿起來擦擦，繼續用。
針對這種心理，管理者可以從下面三個方面來考慮：
A.延長幸福感
2017年，星巴克宣布了一項特別的員工福利：從當年6月1日起，所有在星巴克中國自營市場工作滿兩年的全職伙伴，都可以為其75歲以下并且符合保險條件的父母申請由星巴克全資提供的重疾保險。星巴克還通過郵件、e-poster、卡片等方式給員工的父母發出感謝信，并邀請他們參與體驗該福利。
“老吾老，以及人之老”，孝道是中國傳統美德。星巴克這種前所未有的保險福利，從員工身上延伸到了員工的父母上，這種做法延長了員工的幸福感，擴大了幸福感的范圍。
除此之外，還可以將本來可以一次給予員工的激勵因素，分次、分月地給予員工，這也是延長幸福感的一種方式。
B.意外幸福感
比如，年底的紅包應該怎么發，最簡單的方法，就是把紅包直接加到工資里，一起打到員工的工資卡里。但是，員工每個月都領工資，早就適應了，多那么一點紅包，一點新鮮感都沒有。
所以，更好的做法，是把真正的紅包送到員工手上，并附上年底祝福和鼓勵、肯定的話語，這樣，員工的感知會更大，因為，這是意外之喜。
不可預測的幸福感往往能激發出員工更多的善意。
C.對比幸福感
相比其他企業，格力員工的待遇普遍較低。格力的員工肯吃苦、技術過硬是行業內的共識，一般格力的員工將簡歷掛到網上，立馬就會有公司找上門來。對于這種留不住人的情況，格力電器董事長董明珠在出席“2018正和島新年論壇”時表示：要讓格力的8萬員工，每個人都有2房一廳的房子！只要你干到退休就給你，房價再高都跟你沒關系。”
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董明珠的許諾會讓格力的員工這么想，雖然目前我的待遇較低，可是面對飆升的房價，折算下來，我的收入還是比同行業高的，既然如此，又何必跳槽，還是愿意留在格力。
這種對比，讓員工產生了幸福感，也穩定了員工的在職時間。
004 防止激勵因素變為保健因素
有個大家熟知的故事，有人饑餓難耐，走進一家饅頭店，求老板給幾個饅頭吃。當他吃第一個饅頭的時候，這人覺得非常滿足；接著吃第二個，還是很滿足；吃到第四個、第五個的時候，饑餓感減弱，饅頭帶來的滿足感大大降低；吃到第七個饅頭的時候，再也吃不下去了，這時饅頭已經不能給他帶來任何的滿足感了。
人對物品的欲望，會隨著欲望的不斷滿足而遞減，這就是邊際效應。
為什么海底撈員工不愛跳槽？雇傭雙手和雇傭整個人區別居然這么大
同理，工資加獎金的組合，是最基本的雙因素理論的激勵應用。可由于適應性偏見的存在，激勵因素如果可被預測、變為規律，那就會失去激勵的作用，從而變為保健因素。
也就是說，如果同樣的激勵方式用得多了，激勵效果就會大打折扣。
這時候，要防止激勵因素變為保健因素，可以利用“對比差異”來體現幸福感。比如有的公司，在發放年度優秀員工獎勵的時候，可以設置成不同的級別，去巴厘島度假的、去海南島度假的以及去市內溫泉度假的。員工因為對比榮譽高低帶來的幸福感時，就會產生吃第一個饅頭的那種滿足感的。