供應鏈的滯后和薄弱，掣肘周黑鴨發展凈利潤同比下跌35%，周黑鴨為何走了下坡路？
2019-08-16 22:26:44
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公告顯示，周黑鴨預期截至二零一九年六月三十日止六個月公司擁有人應占凈利潤較截至二零一八年六月三十日止六個月同期下跌約35%，即預期2019年上半年凈利潤同比下跌35%。
市值由上市之初的154.7億港元跌至如今的81億港元，伴隨著周黑鴨自2018年以來的營收、凈利連續下跌，曾經不被看好的絕味，卻順勢反超，一路高歌猛進，成了名副其實的新晉“鴨王”。
如果讓消費者回答為什么不選擇周黑鴨，他們一定會提到：周黑鴨只有甜辣味，而絕味有多種口味還有各類配菜；周黑鴨價格太貴了，幾乎比絕味貴一倍；生活的附近只有絕味，買不到周黑鴨……
表面看，是周黑鴨產品的局限性和定價輸了，是周黑鴨一千多家門店和絕味一萬家門店的差距輸了，但背后真正的原因是什么呢？
供應鏈的滯后和薄弱，掣肘周黑鴨發展
周黑鴨于2012年推出了“鎖鮮裝”，并自2014年5月起將周黑鴨門店內的散裝食品下柜，升級為可儲存3天至5天的“鎖鮮裝”。
這一項鎖鮮技術在周黑鴨與絕味之間劃了一道分水嶺，奠定了周黑鴨比絕味正規、干凈、高端的群眾認知基礎，一度也讓周黑鴨以壓倒性的優勢遠超絕味。
但昔日的鎧甲，可能也會變成今日戰場上不再勤加練武的懈怠的理由。
由于可儲存時間變長，在絕味積極籌建各地加工廠的時候，周黑鴨一直守著兩個中央工廠，配送時間遠長于絕味，有許多食物甚至到了門店，已經快過了保質期。
同時，時間越長，路途中的溫度和濕度也更難保證。雖然美其名曰“鎖鮮”，但食物保鮮的真正生命線其實是時間，經歷了重重運輸折騰了五天的“鎖鮮”周黑鴨，與當天出產的絕味，自是不可同日而語。
周黑鴨一千多家門店，只投產了兩個生產基地，其余三個均在建設過程中，2019年底才會建成。
已邁入“萬店”規模的絕味在全國已經有了19個生產基地，配送半徑能夠控制在300公里以內，且是冷鏈配送。
在生產及配送端，絕味“多生產基地+當地配送”、“冷鏈生鮮，日配到店”的模式較周黑鴨”集中生產+全國配送”的模式相比，資產周轉率、配送效率均更高，競爭對手復制成本高，絕味的供應鏈體系已經構筑較深的護城河，展現出比周黑鴨強勁數倍的組織力。
而供應鏈的薄弱，成為周黑鴨拓店和發展的最大掣肘。
直營VS加盟，曾經的優勢變成劣勢？
2017年絕味的單店收入是45.4萬元，周黑鴨的單店收入是305.2萬元。
周黑鴨單店收入是絕味的7倍，被許多人歸結為周黑鴨的高客單價和沒有中間商賺差價的直營模式。
但上市一年后，在大力擴張的過程中，周黑鴨拿著直營模式這手好牌，卻漸漸后勁兒不足。
1 直營店房租、人力成本越來越高
關于業績下滑，在周黑鴨的業績報告中，給出的其中一個解釋是“租金增長”。
開的店越多，直營模式需要付出的租金和人工成本就越高，當新開店的營收不足以覆蓋租金和人工成本時，就會攤薄整體的利潤。尤其上市之后，所有員工的保險、公積金、福利待遇都要正規明晰，再無逃避可能，也是一項大的支出。
而絕味在房租和人工方面可謂是輕裝上陣，開源節流兩手抓。加盟商自己承擔房租、人工，總部節流一大筆的費用；同時，在2018的年報中顯示，絕味的加盟商管理毛利率達到95.77%，是一筆純賺的收入。
2 直營店外地拓店困難，失敗率高
在一個區域開店的加盟商幾乎都是本地人，對當地的經濟、地理環境、客群、消費習慣都了如指掌，在選址和口味敏感度上要高于非本地人。
所以周黑鴨從總部派到各地的專業選址人員，看似專業、知識儲備強，但到一個新地方時無異于盲人摸象，失敗率自然比土生土長的加盟者高很多。
2018年周黑鴨新開設了392家自營店，關閉了131家門店，自營店總數達1288家。開店數在增加，營收卻在減少，周黑鴨的異地布局并不理想。
3直營店長經營自主性沒有加盟商高
直營店長關注工作的舒適度和匯報數據的好看度，要的是漲工資得分紅；而加盟店的老板，天生具有企業家精神，關注的是能為家里生活帶來改變的實實在在的利潤，他們可能會為了多賺錢，自發增加營業時間，多開新店。
一旦加盟商的利潤減少，他們可能會放棄總部自采，從而倒逼總部優化流程、優化供應鏈；而如果加盟店效益不好，總部也不會花太多財力和心力去挽救，基本全靠加盟商自主經營。
加盟商和總部，都時刻處在危機感的活水中，前期可能混亂，但長期磨合理順了就能共生共贏。
一切的問題，歸根到底是人的問題
上市之后，雖然風向轉成了直營店與加盟店孰優孰劣的辯論，表面看是直營模式阻礙了周黑鴨的發展，其實，是內在管理出了問題。
1 創始人基因決定企業發展，周黑鴨股權過于集中
周黑鴨創始人周富裕小學畢業，19歲去武漢投奔大姐，姐姐做的是醬鴨生意，周富裕就在那邊打雜。
漸漸地，周富裕專注研發鴨貨口味，自己創業周黑鴨品牌。2004年，一口氣開了11家加盟店，并從中嘗到甜頭，把品牌授權給加盟商。可是在加盟店發展的過程中假貨漫天，加盟店質量難以把控，周鵬只得以30萬的高價將門店回收。此后，一朝被蛇咬十年怕井繩，周鵬堅持做直營。
周富裕的特點是鉆研產品，在一個點上深挖，靠這個點來擴散和輻射。所以他并不擅長大面積的加盟管控，甚至連股份也絕對集中，和自己的太太占了周黑鴨60%以上的股份。
也正是這種高度集權，周黑鴨的內部管理一直被外界詬病。
“家族企業痕跡嚴重，企業文化缺乏包容，管理確實很一般。股權激勵去年就提出了，但能不能落實還很難說。” 一知情人士表示。
相比來說，絕味的創始人戴文軍曾是一家醫藥上市公司的市場總監，團隊高管有一半以上都有醫藥背景。一群醫藥背景和上市公司經驗的人，最擅長的就是營銷和組織搭建。
戴文軍把大部分的股份都分給了其他人，自己只占了30%左右的股份，每一位加盟商又是名副其實的店老板，激勵效果確實比萬人一鍋粥的周黑鴨有效。
2 無效擴張之后，高層大換水
2018年，周黑鴨經歷了一輪“無效擴張”——門店在增加，營收卻在減少，利潤猛跌。
2019年上半年業績持續下滑，周黑鴨創始人周富裕開始整頓管理層，并接手主要職位。
4月26日，該公司執行董事胡佳慶辭任，周富裕出任策略發展委員會委員，并代替郝立曉作為策略發展委員會主席；5月16日，郝立曉辭任行政總裁職位，并由周富裕代替；5月24日，白東升終止擔任市場開發中心負責人，并著重提拔生產運營首席官程容然以及市場開發中心總監周帆。
在一系列的整頓之后，創始人將有怎樣的動作和挽狂瀾的手段，我們拭目以待。
在許多餐飲人的意識里，周黑鴨歷經的輝煌與疲軟，成也直營，敗也直營。但模式是一把雙刃劍，有利也有弊，重要的還是人怎樣做。