細數我國萬億級的團餐市場，為何沒有出現獨角獸和500強企業？
2019-06-19 21:14:04
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雖然說團餐的市場份額占了餐飲業大盤的四分之一，但由于這個品類的特殊性在于其商業邏輯與常規社會餐飲不同，導致它少被人樂道。
中國的團餐雖然盤子不小，少說也是萬億級，但總體較為分散，以深圳華為公司的食堂為例，這一家企業的地區食堂就有數家團餐企業一同入駐，單一企業如此，更別說一些學校、工廠、軍隊等地的食堂了。
簡單說，中國團餐就是一個巨量的螞蟻市場，它不同于日韓美等國的團餐市場集中度在60到80%之間，基于此，這些國度才誕生了一些國際級團餐巨頭，如英國的康帕斯、法國的索迪斯和美國的愛瑪客，這三家企業均實現了跨國經營，員工數量在數幾十萬之間，這三家企業還在90年代初先后進入了中國，就連2008年我國奧運會的團餐競標資格也被三大巨頭之一的愛瑪客拿下。
那問題來了，在當下世界級團餐巨頭的名單中，為什么還沒有一家中國企業浮出？我國萬億級團餐市場，何時誕生一家真正意義上的世界級獨角獸企業？
團餐這個萬億級市場的挑戰與機會
有數據統計，我國團餐企業的數量在10萬家左右，其中，頭部團餐企業的營收早已破億，但頭部團餐企業的占比還不到1%，而其它巨量的長尾團餐企業，其年營收也不過在數萬到百萬之間徘徊，甚至不談有些團餐企業還面臨著經營不善甚至虧損的局面。
在筷玩思維看來，不同于街頭餐飲或者商超餐飲，團餐本就是一個可高度標準化，也可高度復制的行當，但國內團餐市場的碎片化卻令人詫異。
以一家員工數達千人的工廠食堂為例，其合作方式有幾種，一是工廠方自營，自負盈虧，只要操作得當，大多是可以盈利的；二是承包制，廠方收取一定的租金、管理費、提成等；三是協同合作等，也有一些廠方將食堂分區規劃出來，由多個團餐企業一起入駐……
如深圳的華為食堂，其就是由深圳點典、深圳綠源、山東潘多拉等10幾家團餐、餐飲企業共同服務。即使同樣歸屬華為公司，深圳的華為食堂和南京華為食堂的合作對象又不一樣了。不說同一企業的食堂，即使同一地域的不同企業或工廠，其合作方式、經營方式、合作餐企也有很多變數。
我們將街頭餐飲、商超餐飲等這些常規社會餐飲稱為螞蟻市場，也是因為其開放性和個性化，這就是市場經濟的表現，總有人來打破這個不定的局面，加上顧客要去哪家消費，誰也說不定。
消費群體的定與不定是團餐與常規社會餐飲最大的差異化，一是群體基數的龐大，街頭餐飲開業的時候，商家根本就不知道自己能賣多少、能不能賣，而團餐一開門就得準備數百上千份，這也有益于團餐企業食材的源頭直采；二是在團餐巨量的群體基數中，至少會有九成以上的消費者“無法流失”，學生、員工一般只能在食堂用餐，這也得益于消費群體和廠方、企業方、校方之間存在的用餐補貼協議，由此，團餐企業基本靠量獲利。
再以高校團餐為例，據筷玩思維了解，我國高等學校的數量在3000所左右，校園團餐有幾個優勢：一是客群穩定，至少有八成到九成以上的學生一到飯點就直接去食堂；二是位置上的相對優勢，比起校外餐飲店，食堂距離學生的位置更近；三是價格優勢，大多學校對于學生的食堂消費可能會給予一定的補貼，加上學生吃飯的需求是家長關注的第一要素，學生根本不缺吃食堂的錢。
也就是說，團餐比起常規餐飲，其客戶群體和商業模式是有一定優勢的，不止是消費群體的基數之大與高粘性，更是這個市場的標準化，比如說，完全可以出一家團餐巨頭拿下整個省市的團餐市場，然后再走出省，繼而走向全國或者全球。
團餐的市場不止萬億級，中國團餐企業羽翼尚且未豐，外國團餐企業早已逍遙世界
從全球團餐市場看，以日美韓為例，其團餐集中度達到60%以上，基于此才有了康帕斯、索迪斯和愛瑪客這三大國際巨頭。
有趣的是，這些國際巨頭也早在90年代就進入了中國，更有趣的是，這些跨國企業在我國經營的并不是法餐，也不是美式快餐，更不是簡單的英國菜，而是我國的中餐。
換句話說，這些跨國企業進入一個又一個的國家，它們做的是資源整合和商務合作，用當地的食材和當地的廚師再用當地的組織來賺當地人的錢，這個商業邏輯何其簡潔和高明！
以創立于1966年法國巴黎的索迪斯集團為例，它在全球至少80個國家開設了近3.3萬個分支機構，客戶群體包括企業、政府、學校、醫院、住宅小區、養老院、大型工地、特色餐飲中心、文化設施、海上石油鉆井平臺等群體。
美國500強企業“愛瑪客”服務國度跨了22個國家，員工數也接近30萬，就連國家奧運會這些團餐項目也多數被愛瑪客拿下，它的服務對象也涵蓋了所有可以提供團餐的場景。
上述這些團餐國際巨頭的服務邏輯是：只要是人多的地方，而且這些人是一個共同體，不管是哪個國家的哪個位置，都可提供服務。
雖然邏輯架構很簡單，但光有架構也不行，愛瑪客誕生于美國，標準化和企業流程管理本就是其國家企業文化的強項，在跨國經營管理中，首先是事事標準化，包括打掃衛生也是如此，再到全流程管控、一對一的培訓師和監督人員等。
在運作方面，愛瑪客還有一套跨國通用的測量定價系統，保證了對資金的管控；團餐通用的邏輯是藍領員工居多，所以福利和制度也很重要。與其它餐飲員工不同，愛瑪客多數藍領員工的工作標準是5天8小時，此外還有給力的員工保障，如2008年愛瑪客蘇州項目一員工在上班途中被車撞了，就是由愛瑪客公司連同保險公司一起承擔所有的醫療費用。
再以索迪斯為例，索迪斯在服務學校食堂時，其它的團餐企業多數以降低成本為首要考量，而索迪斯采取了服務思維，用菜品搭配做好營養均衡，為此，索迪斯還進入了醫療市場，如醫院、康復中心等，甚至還制定了“幫你成長”計劃，就是從飲食提供商的角色來告訴學生、病人、消費者怎么吃，再到怎么吃的更好。
外國團餐企業走遍世界，其邏輯是這樣的：一是利用當地資源做整合，如采用當地的食材、當地的菜系等；二是用成熟的標準化和跨國管理方式為組織賦能；三是控制成本的同時又回歸餐飲本質，做好菜品和服務等。
這個邏輯如此簡單，于是這三個國際團餐品牌走出了本土、走向了世界，并各自為戰，即使都進入了中國市場，但在同一學校、工廠、政府機構等場景中，這三大巨頭也和國內團餐企業各自為營且一同競標。
與上述提及的這些國外巨頭對比，國內團餐企業的數量空有十萬級，卻為何還沒一家走出國門？為何出不來一家世界五百強企業？難不成是時機未到？
從國際市場回歸國內，這個萬億級市場藏著什么樣的變革點？
回到中國的餐飲業，90年代改革開放至今也不過勉強近30年。那時，我國市場剛開放，麥肯這些跨國餐企就進來了，與之一起進來的還有國際團餐三巨頭們，與稍顯“謹慎”的麥肯不同，“三巨頭們”趁著我國團餐發展緩慢的空檔，它們迅速在我國企業、工廠、政府、醫院、學校等場所落地開花。
細數整個餐飲市場，90年代之后，我國常規餐飲隨著新餐飲人的破局節節開花，這些新生代力量的崛起誕生了多股新勢力，首先是以唐宮、大董、西貝、外婆家、海底撈為主的實力餐飲；再者是喜茶、奈雪の茶、小大董、正新雞排等新餐飲；然后是陶陶居、都一處、同慶樓、眉州東坡等傳統餐飲力量……
在大量連鎖餐企之外，還有其它更加巨量的長尾小商家，就是這些品牌堆起了國內餐飲的整體格局，可以說常規餐飲的影響力在2000年后是一路飆升，甚至走遍全國，再到走出國門，至今橫跨數個國家的餐飲品牌也比比皆是。
但其中的繁華卻唯獨少了中國團餐企業的影子。即使是當下企業方食堂的需求，多數還以自營或承包為主，多數的邏輯還是不難吃的菜、便宜的價格和以量盈利，由此，三大國際團餐巨頭從90年代進入我國一直收割市場至今。
據筷玩思維了解，我國團餐企業數量大概在10萬家左右，但其中形成連鎖且營收破億的也不過才1%，團餐的復雜之處和封閉性也曾經有這樣的“江湖奇談”，比如說有“關系”的人一場談話就能定下一個食堂的承包權，然后老板在當地招一批會做菜的人，或者將廚房承包出去，一個食堂就開起來了。
差異化非常明顯，常規餐飲非常考量老板是否懂餐飲業，而團餐幾乎不需要這么“麻煩”，也就是這樣混亂的情況，導致了我國團餐二三十年依然處于“相對落后”的狀況。
整個中國團餐市場，年收破百億的也僅千喜鶴這一家，千喜鶴之外，北京健力源集團也不過才服務200多家企業而已，再往下的團餐企業更不成規模。就連中國團餐市場占有率都不到百分之一，怎么可談走出國門，怎可談世界級獨角獸？
近些年，幾乎固化的團餐市場也迎來了新的入局者，如西貝，又如美食廣場轉型團餐的潘多拉集團等，但以本土第一團餐品牌來看，還屬禧云國際的千喜鶴。
以禧云國際為例，截至目前，禧云國際旗下各板塊業務已累計服務3600余家餐飲中心、45000余家檔口門店、覆蓋團餐營業收入超過了180億元、觸達團餐消費用戶15億人次，其所服務團餐企業客戶遍布全國31個省市，涵蓋了大學、中學、醫院、廠礦企業、金融機構、政府機關、IT科技系統、鐵路機場、養老餐等多個市場領域。
2017年，禧云國際獲得了來自螞蟻金服、鼎暉投資和阿里巴巴旗下口碑A輪2億美金的戰略投資。
筷玩思維認為，關于整個團餐業的發展，正如禧云國際曾經提出的“團餐行業正在進入后服務時代”，這意味著，經營團餐不再是過去簡單的做菜賣菜思維，團餐的后服務包括了原料采購、食品檢測、食材配送、信息化服務等等，相比常規餐飲，團餐服務的產業鏈更長，且更復雜，也正是如此，其可填補的“市場空白”也更多。
目前，禧云國際一是在搭建整個行業的后服務框架，即是做“后服務”、做好市場整合；二是打破團餐行業原有的產品模式，將市場餐飲如一些小吃或者正餐引入團餐的產品系統，然后一邊前行一邊改善。
隨著西貝、潘多拉等企業的入局，我國原有的團餐生態必將迎來新的變革，雖然當下我國的團餐企業還羽翼未豐，但未來，誰說的定呢？新的500強餐企，必定會從我國的團餐領軍企業中誕生。