提供產品或服務的收入減去為提供該產品或服務的必須支出就是毛利潤
2019-05-27 21:55:33
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認為瑞幸咖啡短期內只會跌不會漲的肯定要做空，持相反觀點的人會做多。每天的股價都會收于多空雙方勢均力敵的價位。多頭更強就漲上去了、空頭更強還會跌。
其實瑞幸咖啡開店快、融資快、上市快都是表相，朋友圈融資、外送、燒錢補貼都是“騙局”。
瑞幸把你們都騙了
不要再問“是否下一個XX”
2018年，瑞幸快速崛起，而樂視、ofo已是破鼓萬人錘、墻倒眾人推。很多媒體想當然地拋出了諸如
“瑞幸會不會成為下一個樂視？”、“瑞幸會不會成為下一個ofo？”這樣的問題。
假如見到一位男性企業家就跑上去問“請問您和賈躍亭有何不同？”對方心中肯定會有一萬頭草泥馬跑過。
想要了解一樁生意，那怕只是初步了解，最重要的是建立對這樁生意的毛利潤率預期。
提供產品或服務的收入減去為提供該產品或服務的必須支出就是毛利潤。
毛利潤是企業為社會創造的增量價值。 假如成本5元的筆記本賣10元，用戶肯買說明他們認為這個筆記本值10元，制造者賺取5元錢毛利潤同時使社會財富增加了5元。
如果花10元成本造了個筆記本，用戶只肯花5塊錢買，制造者使社會財富減少了5元。
所以筆者一再說“企業不賺錢就是危害社會”。
樂視，智能電視平進平出沒有毛利潤，視頻網站的“毛利潤”是通過“直線攤銷”、“研發投入資本化”等財技造出來的，因此樂視主營業務基本上沒有毛利潤。
再看ofo。用戶騎一次只愿掏5毛、1元，而“調度員”把散落各處的車子收集起來，重新擺放到地鐵站口或公交車站，成本就超過1元。還有其它運營成本、車輛折舊呢？所以ofo做一單虧一單，根本沒有毛利潤。
現磨咖啡零售是毛利潤率很高的生意。這是星巴克中國2019年春季開始執行的價格表。主要口味的大杯售價基本在30元以上。據測算，一杯星巴克咖啡的成本不到5元錢（20克咖啡豆成本2元、牛奶2元、紙杯0.6元）。而運營成本（房租、人工、折舊等）攤到每杯約13.8元。
物料加運營每杯約18.4元，賣30元的話毛利潤率38.7%。售價38元的大杯能多加幾粒咖啡豆？就算每杯成本20元，毛利潤率高達47.4%。
位于東亞的日本、韓國、臺灣、香港人均年消費量都已超過200杯。中國大陸僅是個位數，而且只有四分之一是現磨的。也就是說，中國大陸每人每年也就喝到1杯現磨咖啡國。潛在市場空間大，預期毛利潤率高，“金礦”是明擺著的。
成千上萬間門店顧客盈門后，瑞幸咖啡自然會開賣果汁、輕食，甚至更多。兩只老虎、三只松鼠們要小心了。
但瑞幸高管曾表示，SKU不會超過100個 ，否則門店面積不夠用、管理成本、供應鏈壓力會呈幾何級數上升。更重要的是，那樣的話就無法以專業性和711等便利店咖啡錯位競爭了。
什么“資本游戲”、“套現走人”，說這些話的人太短視了 。假如每天賣出100萬杯，每杯只賺星巴克的零頭——3塊錢，每年就凈賺10億多。套現干什么？哪里去買一間每年毛利潤10億的公司？
一個人拿鐵鍬去挖金子，你明知道真的有金子，卻疑心這人要偷鐵鍬，昏聵。
與星巴克錯位競爭
假如在不遠的將來，有1億中國人達到每年喝200杯現磨咖啡杯的水平，1年就是200億杯。假設每杯售價18元、毛利潤3元，每年就是3600億銷售額、600億毛利潤。
瑞幸咖啡的目標是這座金礦，而不是套現走人。實現掘金夢的邏輯并不復雜，用一句話概括就是與星巴克錯位競爭。
錢治亞發表的《瑞幸咖啡宣言》共有六條，前三條都指向星巴克。
第一條：好的咖啡其實不貴。
由于物料成本只占咖啡零售價的15%，瑞幸沒有必要在這上省錢。咖啡豆、牛奶品質都不次于甚至略高于星巴克。目前瑞幸咖啡單杯物料成本約6元，比星巴克高1元多，未來將與星巴克持平。
瑞幸咖啡不會采取星巴克的定價政策，預計每杯“劃線價”24元，通過補貼等手段讓用戶18元喝到相當于星巴克超大杯那樣的一杯咖啡。比星巴克超大杯便宜20元。這就象航空公司賣機票，全價2000元，但長年都是三、四、五折。
5元物料、10元運營成本，18元一杯有3元錢毛利潤。用薄利多銷與星巴克奢侈的價格競爭，是瑞幸的長期戰略。
第二條：你喝的是咖啡，不是咖啡館兒。
外帶是中國咖啡店最普遍的消費形式。據測算，70%以上的用戶將咖啡帶走飲用。
星巴克的“第三空間”是有成本的。不要相信“星爸爸牛逼到高檔物業爭相以低租金招攬”。愛馬仕、阿瑪尼、LV還有Apple零售店，那個不比星巴克品牌牛。沒有這些品牌的商場算不上高檔，商場是不是也要以低租金招攬？商場給星巴克相對優惠的價格是可能的，甚至可以接受租金與日流水掛鉤，銷售額每上一個臺階漲一次租金。
星巴克將原輔料及包裝材料采構及自營門店租賃等項支出歸納為‘cost of sales including occupancy costs’。2018財年，此項成本超過100億美元，占自營收入的51.7%。其中房租約占自營收入的15%，也就是說十杯單價35塊錢的星巴克咖啡，房租占52.5元。有七個人外帶，三個人泡在星巴克。七個人被強制消費，三個人是“剝削者”。
用星巴克模式與星巴克競爭必死無疑，如試圖用比星巴克面積更大、更有格調的店面打造“第三空間”，還有試圖打造比星巴克還高大上的“精品咖啡”。
瑞幸咖啡90%以上是20~50平米的快取店。店面小且不必往高人流高的黃金地段扎，租金自然低，而且場地容易找。
瑞幸咖啡快取店的選址原則是離用戶近，在普通的寫字樓找個20平米的地方總比在豪華綜全體找200平米容易得多、便宜得多。
瑞幸咖啡以星巴克一半的售價長期運營下去，一是因為定價政策、二是把省下的租金回饋給用戶。
瑞幸咖啡給用戶的體驗更流暢：在樓上用APP下單，乘電梯到一樓門店直接拿走不用等待、不用排隊，乘電梯回到辦公室，整個過程大致相當于去了一趟洗手間。
瑞幸咖啡與星巴克不是你死我活的關系，因為喝一杯就走或端一杯就走的人，與整天泡在咖啡館的人的長期共存的。瑞幸咖啡只不過想讓前一人種人少受“剝削”而已。
第三條，好咖啡的味道，喝久了你就會知道。
咖啡的口味很重要，但評判好喝、難喝的標準是什么？
祖宗十八代沒喝過咖啡的中國人，有的說瑞幸咖啡難喝、有的說瑞幸星巴克都難喝，更多的會說咖啡這東西就沒法喝……
對絕大多數中國人來講，對咖啡口味的偏好需要培養。這正是中國咖啡賽道上所有選手的機遇，失去就不會再來。
誰先征服多數中國用戶的味蕾，其它品牌的咖啡就會被認為“難喝”。瑞幸咖啡以星巴克50%的價格，用比星巴克高一當的咖啡豆（例如2018意大利米蘭IIAC金獎豆）培養中國用戶三年、五年、十年，未來誰難喝、誰好喝還用問嗎？
真真假假、兵不厭詐
近一年來，圍繞瑞幸咖啡的爭議不少，主要集中在三個方面：
一是融資不帶圈外人玩；
二是外送算不過賬；
三是補貼難持久不補貼丟客戶。
這些似是而非的問題，未嘗不是瑞幸咖啡的煙幕彈。
1）朋友圈融資
上市前，陸正耀朋友圈之外沒一家華人管理的基金拿到瑞幸咖啡股權，這被無腦媒體當“罪狀”到處宣揚。
兔子都知道不吃窩邊草，寧“騙”陌生人不能坑朋友是公認的準則。再說朋友也不好騙，你的人品、能力、做什么項目、打算怎么做、進境如何……瞞得了陌生人瞞不了朋友。
瑞幸咖啡的“朋友圈融資”，除“肥水不流外人田”之外。還有兩個優點：
一是股東相互理解、高度默契，決策快、溝通成本低；
二是附合“黑暗森林”法則，每個舉措的真實動機、實施規劃，朋友圈之外的人不得而知。
據悉大中華區有數百家基金曾與陸正耀接觸，表示投資瑞幸咖啡的意向，都被以這樣那樣的理由婉拒。
融資是“把朋友弄得多多的”過程。 對那些經歷A、B、C、D、E、F、G輪融資的公司，投資圈自會有許多人說好話。眼看瑞幸咖啡創立450天就上市，拿不到“船票”的資本能吐出“象牙”嗎？
“朋友圈融資”有一定的迷惑性：外行會認為資本對咖啡新零售不感興趣，陸正耀只能靠面子向朋友“化緣”。
2）外送
外送的迷惑性更大。坊間還在討論外送成本難以完全轉嫁、算不過賬，星巴克迫不及待地開展外送服務，用戶需要付8~9元外送費。
瑞幸咖啡將外送任務委托給順豐，每件補貼最高時達2.7元。
中外媒體都認為“外送是瑞幸咖啡的殺手锏”。直到瑞幸赴美上市，還有外媒稱“中國咖啡外送公司來了”。
外送只不過是瑞幸咖啡的權宜之計。
冷啟動階段，瑞幸咖啡店少、店小、知名度低，白送都不會有多少人上門來取。外送是與顧客“親密接觸”的唯一路徑。
隨著布點越來越密，外送量開始下降，2019年Q1外送訂單占比已跌破30%，而2018年Q1曾高達62%。與此同時，免費外送的門檻提高到55元、每單補貼降至1塊多錢，預計Q2將完全取消。
外送還有一宗神奇功效——為新店選址指明方向。俯瞰某城市的外送訂單目的地的“熱力圖”，哪里“熱”就到哪里開個快取店。找個20多平米的小房子，簡單裝修/布置一下，用不了一周就可以開張。周邊的用戶移步下樓就可以取咖啡了。
在白領辦公的寫字樓就有瑞幸咖啡門店，手機下單、下樓取貨，不需要外送，用戶省下外送費、瑞幸降低運營成本，實現雙贏。
有3500多家門店的星巴克也跟著搞外送，說好的第三空間呢？
瑞幸這一招好比前鋒帶球突破，對方后衛退沖上來攔截。瑞幸晃對方也跟著晃，三晃兩晃瑞幸“過人”成功，留下星巴克發呆。本來就貴，加上外送費，喝一杯星巴克外送咖啡要花將近50元，還不能享受“第三空間”，如此性價比能吸引多少用戶？
瑞幸咖啡不是外送咖啡，自提將成絕對主流，外送服務可以提供但用戶要付費。
3）補貼
瑞幸咖啡靠大規模贈飲獲得用戶，再通過補貼讓用戶實際付出的價格保持在一個低水平。“瑞幸咖啡瘋狂補貼”、“補貼模式”還能走多遠？”、“資金鏈斷裂”……對這這些消息瑞幸咖啡并沒有太認真對待，甚至有些聽之任之。
據悉"陸正耀的朋友圈”為瑞幸咖啡創業準備了8億美元彈藥，打算根據需求時分幾個輪次投入。因預計本土品牌有可能加入補貼大戰與瑞幸咖啡“搶人”（不用擔心星巴克會加入補貼大戰），“陸正耀朋友圈”還準備了2億美元“后備部隊”，必要是打出去。
結果，本土友商及其投資人被輿論對“瑞幸咖啡瘋狂補貼”的負面報道嚇住了 ，補貼大戰并沒有爆發。友商們邊看笑話邊等瑞幸咖啡把錢燒光，停止補貼、用戶流失、自己說不定能“撿漏”。
2018年Q1“冷啟動”，獲客成本高達103.5元，其中贈飲成本15.8元/人，其它成本87.7元/人（品牌廣告、效果廣告、APP推廣、線下活動等）。
Q2、Q3獲客成本分別降至54.7元/人和51.6元/人。進入2019年，獲客成本進一步降至16.9元/人，其中贈飲成本6.9元/人。
還在“傻等”瑞幸停止補貼的友商或許不知道，他們大概是看不到這一天的。
兩岸猿聲啼不住，輕舟已過萬重山。在鼓噪聲中，瑞幸咖啡已完成冷啟動，門店數、用戶數和品牌知名度都上去了，獲客成本降至16.9元，又從資本市場拿到6億多美元融資，友商發動補貼大戰的最佳時機已然錯過。
喜歡湊熱鬧的媒體到處采訪消費者“你會喝瑞幸咖啡嗎？”據說得到最多的回答是“如果不打折我是不會喝的。”換言之就是“打折我就喝”，這對瑞幸咖啡絕對是好消息。
“毛竹效應”
瑞幸咖啡最令人側目之處就是快，擴張快、融資快、上市快。要知道星巴克在中國耕耘20年也才3500多家門店，瑞幸1年就搞了2000多間，計劃到2019年末開到4500間，到2021年達到1萬間。
瑞幸咖啡擴張快的第一個原因是基因。
瑞幸咖啡主要投資人之一，愉悅資本創始人劉二海曾打過一個比方：“讓拖拉機時速150公里，那是危險的，而奔馳車時速開150公里，并非難事兒。而飛機時速800公里是正常的。快和慢對不同的企業來說概念是不一樣的。”
瑞幸咖啡快是因為擁有“奔馳”基因。
瑞幸咖啡核心團隊來自神州租車，他們有什么“本領”呢？虎嗅2017年10月17日有篇《神州租車的重資產“煉獄之路”》，把神州租車的重資產模式歸納為“四門功課——融、投、管、退”。
“融”就是以盡可能低的代價取得巨額資金，沒有錢搞什么重資產；
“投”就是性價比高、車型配置合理的車輛采購，建立龐大車隊；
“管”就是車輛服役期內的收益最大化；
“退”是從退役車輛獲得盡可能高的殘值。
神州租車車隊保有量在10萬量級，每年要購入大約價值60億的新車并淘汰服役期滿30個月的“舊車”。神州租車要做的就是讓車輛在30個月內盡量多地創造收入、盡量少地生產成本。
10萬輛“活生生”的汽車跑在中國大陸30個省的數百個城市、上千家租車還車服務一體化門店。汽車要“吃喝拉撒”，要調度、要維修、要上保險、要救援、違章要處理、要年審……不僅如此，神州租車、神州優車的訂單全部來自線上，這就要求運營團隊具備大規模的線上線下協同運作的能力。美團這方面也很優秀，但沒有神州的超重資產。
所以《煉獄》文的作者認為：神州租車的重資產運營能力用望遠鏡都找不到對手。而錢治亞曾先后擔任神州租車和神州優車的首席運營官。 從某種意義上講，瑞幸咖啡的誕生是神州租車管理能力的“溢出”。
瑞幸咖啡擴張快的第二個原因是準備充分。
早在2008年陸正耀就開始到世界各地考慮咖啡連鎖態、品評各種口味，他曾親口告訴朋友自己打算做咖啡零售；瑞幸咖啡正式上線前，幾百人的研發團隊忙了大約一年半，在數字空間中瑞幸咖啡早已誕生；還有就是前面說的，陸正耀為瑞幸咖啡預先安排了8億~10億美元“彈藥”。
瑞幸咖啡擴張快的第三個原因是數據驅動。
研發團隊在18個月里把有關咖啡連鎖店經營的方方面面全部數字化，可稱之為“數據咖啡”，與星巴克、7-11并不是一個物種。
比如前面講到，門店選址參照外送訂單“熱力圖”。
再比如，任何零售門店都要有店長，培養、選拔、激勵和留住店長是提高門店服務水平的關鍵。
星巴克店長崗位職責就包括“監督和指導工作，對員工編制進行決策（招聘、培訓、評估、懲戒、解雇、人員編制和計劃安排等）”、“運用各種營運工具制定計劃，實現出色的門店營運。其中工具包括排班表、營運月報、季度營運回顧，現金管理和庫存管理等”，“運用管理信息工具，分析財務報告以發現和解決門店業績的趨勢和存在問題”……
瑞幸咖啡沒有店長。 其管理理念是“訓練系統而不是訓練人”，若非如此，瑞幸咖啡去哪兒一下子找幾千個稱職的店長。