成立不到兩年的瑞幸開啟了瘋狂的“大躍進”速度，無論成敗，瑞幸都會給中國商業史留下濃墨重彩的一筆
2019-05-17 23:18:16
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一位瑞幸的員工曾對一視財經稱，瑞幸內部對外界的質疑從來都是嗤之以鼻，瑞幸只關注流量和獲客。他甚至洋洋得意地稱，外界只關注瑞幸資金鏈何時斷裂，他們不知道的是，其實很多資本在排著隊送錢。
瑞幸的員工或許已見怪不怪。神州系背景的瑞幸擁有明顯的“陸正耀”烙印：抓風口、彪悍融資、燒錢擴張，甚至迅速謀求IPO。
正如瑞幸招股說明書所言，作為一個破壞性創新者，它創造了令資本稱羨的瑞幸速度。過去短短的10個月時間內瑞幸估值了增長300%，成為快速躥升為中國市場上第二大的咖啡巨頭，如果不出意外的話，瑞幸咖啡將刷新拼多多和趣頭條的歷史，創造國內企業18個月上市的最快記錄，估值200多億人民幣。
但今天的中國市場，已經對這種吹氣球式膨脹的生意模式保持著本能的警惕。用戶價值和公司財務價值不再畫等號，瑞幸咖啡們能不能成，關鍵還要看獲客和運營能力，包括開店擴張的節奏、供應鏈管理、成本控制等，而這是生意的本質，不是資本的本質。
尤其是如今的資本寒冬下，大規模燒錢擴張已令創業者和投資者“談虎色變”，不少人期盼著瑞幸模式的坍塌。
01 命門
把咖啡產品飲品化，其實正是瑞幸的“套路”。
當瑞幸不停地買一贈一，希望一個寫字樓到處都是拿著小藍杯的人時，咖啡文化所代表的那種儀式感和身份感已經被破壞殆盡。這樣做法的好處，是讓更多原來不喝咖啡的人，成為了入門級用戶。
但長遠來看，這些入門級用戶更像是偽需求，因為他們對于瑞幸并沒有產生忠誠度，瑞幸的命門仍然在獲客問題。
如果瑞幸上市成功，第一個需要感謝的，肯定是星巴克。沒有星巴克一手打造培養的本土咖啡消費習慣，瑞幸的搭便車行為，也成了無米之炊。星巴克用了20年時間教育市場，試圖售賣咖啡文化和商務氛圍，而瑞幸只是討巧的在星巴克教育好的存量市場玩了一場低價營銷游戲。
瑞幸咖啡的增量用戶是在價格昂貴的現磨咖啡和低價的速溶咖啡之間開辟了一個新戰場。瑞幸做法首先打低價牌，別人賣30元，我賣21元，就是便宜，賠本賺吆喝。其次打品質牌，瑞幸不賣速溶，只賣現磨，品質好價格便宜，就不怕沒人喝。
結果瑞幸成功了，越做越大。但有個問題，賠本賺吆喝去賣咖啡真的能形成用戶偏好么？
針對這個疑問，一視財經采訪了幾位原來一直是瑞幸咖啡的用戶，他們紛紛表示最近幾個月都沒喝過，原因分為三點：
第一，價格不便宜了，沒有買一送一了。
第二，便捷性下降，兩杯不能免快遞費。
第三，口味和7-11、全家、羅森差不多，但如果要自取，便利店提供了更多的選擇。
這樣看來，瑞幸似乎并沒有建立起自己的用戶粘性。很明顯一旦瑞幸的補貼政策放緩，立即會產生用戶流失，可見養成消費習慣的過程并不是那么容易，在前面一年多的發展時間里，瑞幸已經燒掉了太多錢，雖然也造出了還算好看的杯量數據，可是對于瑞幸來說，能否以經濟有效的方式獲得新客戶或留住現有客戶的能力仍然是其持續發展的最大挑戰。
燒錢補貼改變不了商業本質，替代不了產品的自然增長，嚴重缺乏品牌忠誠度的用戶隨時可能轉頭就走。
一位瑞幸的內部員工曾對一視財經稱，外界對瑞幸的質疑并沒有說到點上，我們只關注獲客，對燒錢的質疑嗤之以鼻，甚至洋洋得意地稱，很多資本在排著隊送錢。
雖然招股書顯示，瑞幸咖啡的獲客成本有所下降，截至2019年3月31日，瑞幸咖啡獲客成本為16.9元，去年同期為103.5元。
但一視財經同時注意到瑞幸在第一季度銷售和營銷支出高達人民幣1.681億元，凈虧損額達5.52億，累計虧損額高達22.27億。
可見，瑞幸獲客成本的降低是建立在高舉高打的營銷成本上，這種此消彼長的數字游戲能否持續玩得轉，還有待商榷。
02 隱患
瘋狂燒錢的瑞幸，在星巴克的成功和OFO的失敗間如履薄冰。
“瑞幸式”大躍進
其實瑞幸的財務狀況、經營風險都寫在了招股書里。在我看來，最重要的影響有以下幾個方面：
第一，招股書顯示，瑞幸咖啡虧損嚴重。2018年瑞幸咖啡總收入8.41億元，凈虧損16.19億元，為收入的近兩倍；2019年一季度收入4.79億元，約為上年同期的37倍，凈虧損5.52億元，較上年同期擴大了317%，但較上一季度縮減了18%。
有媒體曾為瑞幸咖啡算過一筆賬，一杯咖啡的成本為20-33元，而瑞幸實際售價僅十幾元/杯，遠低于成本。招股書也顯示瑞幸一直在透支成本費用，2019年第一季度，瑞幸的成本與費用達10億元，同比增長了628%。
很顯然，瑞幸走的就是瘋狂燒錢模式。通過不斷的開店擴張、不斷的補貼、發福利，瑞幸的確占了部分市場，但這僅僅都是都是短期的。這種折騰法像極了前段時間的共享單車OFO，一開始初見成效，但是根本難以盈利，而且就目前的進程而言，這種商業模式就正處在需要大量資金支持的前提下。
錢治亞也不止一次在公開場合強調，“瑞幸的戰略性虧損將是長期狀態，我們沒有具體明確的盈利時間表，目前的核心任務是以補貼換取規模與速度。”
只是，以補貼刺激市場不是長久之計。一旦門店飽和、補貼停止，瑞幸能否抵擋住“薅羊毛”大軍？而且，瑞幸有限的經營歷史可能并不代表未來的增長或財務業績，這意味著瑞幸可能無法維持歷史增長率。
第二，瑞幸在管理快速增長方面顯露不足，瑞幸需要在保證品質、配送速度、個性化的同時，又控制好運營成本，這無疑對瑞幸團隊是個考驗。
盡管瑞幸咖啡聲稱其選用的咖啡機、咖啡豆原料要優于主流咖啡品牌，但據媒體報道，瑞幸采用的咖啡機竟然同7-11的一模一樣（瑞士進口雪萊Schaerer全自動咖啡機），其使用的咖啡豆、牛奶等配料和7-11、星巴克也并無差別。
有業內人士曾指出瑞幸競爭對手并不是星巴克，而是便利店，因為它在擴品類。星巴克一杯咖啡能定價定到35塊錢是有它的道理的。因為星巴克出讓了它的場地，讓你去談事情、聊天，而瑞幸不具備這個功能，快速擴張的背后是有限的時間內進行選址、談判、進場裝修和開業，必然不會有如此高的“一致性”要求。
目前來看，瑞幸相較于便利店的不同點在于其品牌溢價。但這又回到了其品質感究竟能帶來多少議價能力。瑞幸所構建的“自提店+外賣”模式的競爭壁壘有多高？還有待考證。最主要的問題是自提還是外賣模式都無法維持產品和服務質量。
還有一個隱憂是，配送作為社會基礎設施，也不會是瑞幸所獨有的競爭壁壘，如果現存的咖啡巨頭也仿效瑞幸模式，那么顧客將會形成一定程度上的流失。實際上，星巴克、麥當勞、全時等連鎖品牌也推出了咖啡外賣業務。競爭者有了中國式外賣供應鏈加持，瑞幸一度推崇的“順豐速度”，也將在麥當勞等以往就已配送見長的競爭中喪失優勢。近期傳聞瑞幸配送重壓之下尋求與餓了么合作就可見配送能力正在成為瑞幸越來越亟待解決的問題。而一旦第三方供應商和服務提供商的運營中斷可能會破壞瑞幸的運營，造成隨之而來的品牌聲譽風險。
03 資本捆綁
瑞幸的故事看起來總是那么似曾相識：借助資本在短時間內迅速擴大規模、獲取用戶數據、流量特征等，再進一步做高估值，最終走向二級市場。
但瑞幸真的具有資本號召力嗎？這里要留一個問號。
縱觀瑞幸三輪融資的投資機構，我們不難發現其中不乏“神州系”的老朋友。其背后最大的資金推手大鉦資本創始人黎輝曾任華平投資亞太區總裁，而神州租車正是華平投資參投的企業。此外，瑞幸咖啡的天使輪、A輪和B輪投資者，很多都與神州租車關聯緊密。比如神州租車的天使輪投資者陸正耀，便是神州租車的創始人和大股東。而參與A輪、B輪的愉悅資本創始人劉二海，就是當年主導君聯資本投資神州租車的負責人。
可以說，瑞幸咖啡的創始人和投資人，都是當年運作神州租車的老熟人。
讓人納悶的是，瑞幸從一開始就選擇了to VC這條路，而在中國市場上to VC模式已經升級為to AT模式，瑞幸的背后更多是依靠陸正耀為首的神州系家族，而看不到阿里和騰訊的深度參與。
究其原因，可能是因為去年在瑞幸咖啡走上坡路的時候，整個資本市場（不管是一級還是二級）都在走下坡路。
此時，回過頭再看看瑞幸咖啡的IPO之舉，更多了一絲不得不為之的痕跡。一方面很有可能是資本方和創始團隊急于套現，如果是這樣則說明這個商業模式存在著巨大的管理和發展風險。另一方面也有可能是2019年一級創投市場不好，而瑞幸短期仍然面臨著巨額虧損和更大的競爭壓力，急于在二級公開市場募資來應對融資和經營風險。
目前的2000家規模是瑞幸用資本的錢堆起來的，現在要持續下去，一得有錢，二得把現有規模利用起來變現。這其中關鍵的一點是如果停止或者減少補貼后的客戶留存是否可以達到盈虧平衡點。