抱怨外賣越來越難做為什么說選擇比努力還重要？
2019-01-17 19:18:02
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每次跟外賣商戶進行溝通的時候，我總是希望更多的從最簡單的邏輯出發給予建議，比較少的在運營技巧上交流，不是我認為運營的技巧不重要，是我認為比運營技巧更加重要的是最開始的選擇。如果沒有選擇正確的話，縱使你再百般努力都難以做好，在正確的選擇前提下才有可能獲得更好的發展。
為什么說選擇比努力還重要？
巴菲特說：“人生就像滾雪球，最重要的是發現很濕的雪和很長的坡”。同樣兩個人滾雪球，一個的雪很濕坡度很長，一個雪薄坡度也短，你會發現雪濕坡長的這個人不需要多少技巧，就能滾出比雪薄坡短的人更大的雪球。
還在抱怨外賣越來越難做？可能你一開始的選擇就錯了
我認為在做外賣的時候有三個非常重要的選擇，這三個選擇分別是：位置、品類、價格帶。
我舉個例子來說明這其中的關系。假如整個城市有1000萬人口，A商圈為600萬人口、B商圈為100萬人口、C商圈有300萬人口，假設外賣滲透率為10%，那么這三個商圈的總有效市場（Total Available Market/TAM）分別為60萬、10萬、30萬。這些人其中60%是有快餐需求的，那么你的可服務市場（Served Available Market/SAM）分別為36萬、6萬、18萬。可服務人群中每個人的付費能力又不一樣，根據你選擇的價格帶最終可以計算到目標市場（Target Market/TM）。
TAM是位置的選擇，SAM是品類的選擇，TM是價格帶的選擇，在做外賣選擇的時候我們一定得想辦法做大這三個指標的值才行。
選位置
全國及重點城市餐飲外賣訂單客單價分布占比
根據報告顯示，實付0到10元區間的目標市場容量占比為7.4%、11到20元占比為30.8%、21到30元占比為27%、31到40元占比為13.7%、41到50元占比為6.9%。剛剛我們假設到該城市三個商圈的所有可服務市場容量為60萬，那么0到10元區間的目標市場容量為4.44萬、11到20元為18.5萬、21到30元為16.2萬、31到40元為8.2萬、41到50元為4.41萬。
如果我們的實付區間定在了20元左右，我們不能僅僅來按照這個區間的30.8%來換算，還應該看到比這個實付區間更高的占比，因為只能支付11到20元的人一般不會支付更高的價格，但是平時支付21到30元甚至以上的人，卻可能支付更低的價格，所以這個目標市場就是60萬中的92.6%（11到20元及以上所有區間），而實付在21到30元的卻只有63%，目標市場整整多出來了18萬。通過價格定位，還沒開張就可以比很多同行多了幾十萬的目標群體了。
依然舉個例子佐證關于價格帶的影響。我要舉的這個例子是涉及到換品類與換價格帶的，剛剛我提到的只是一個簡單的邏輯模型，實際情況中還會需要考慮到當前品類的整體實付情況等。
我們目前正在為長沙一家“某某某口味湘菜”的餐廳提供外賣代運營服務，原先老板選擇的品類是蓋碼飯，實付價格在22元左右。這個實付在蓋碼飯的品類中已經算是較高的價格水準了，因為老板比較堅持品質，所以相對于一般的餐廳成本較高。那么既要做到這么高的實付，又要做到單量更高怎么來突破呢?當然是要對門店進行深度的分析啦。
餐廳老板基本上是在堅持現炒，口味和份量都比較好，于是我們幫助老板尋找最有可能在口味和價格上契合的品類。根據我們調查，發現川湘菜的品類有能夠契合的機會點，而且附近的川湘菜實付水平基本上都是在30元以上。于是我們更換餐廳的定位，主打現炒川湘菜，在店鋪名稱后面加上口味湘菜的品類定位，同時做到這個品類中26到28元左右的實付客單，通過價格帶的調整，覆蓋了川湘菜品類中最大的目標市場群體。
如圖所示外賣訂單分布最多的地方分別為住宅、學校、辦公區。外賣大部分的訂單出自門店周圍3公里范圍內，在選址評估的時候就要去調查3公里內這三種類型的數量以及密度等情況。當然如果能夠通過一些工具來輔助會更加容易獲得這些數據。選址的工具目前市面上也有蠻多，大家可以通過百度搜索查找。
我這里提供兩個比較簡便的方法供大家參考，一個是跟隨法，找到同類型商戶，看他在哪些位置做得好就跟著他一起開（肯德基、麥當勞經常這么干）。另一個是打開餓了么與美團外賣定位到商圈，根據銷量排序，看3公里內的商戶銷售情況，銷量排名第一的單量是多少（往往這就是單量天花板），排名前十的平均銷量是多少，再看同品類前十的平均銷量是多少，然后找到相對較優的市場。
選品類
從《2018年中國餐飲報告》中外賣大分類的訂單占比情況可看出，美食大類的占比占據了外賣的絕對主流，套用我們上文中提到的市場容量評估，選擇美食作為外賣的主品類機會要比其余品類大很多。
再從外賣美食品類的訂單占比情況來看，快餐小吃的占比達到了70%，那么選擇這個品類的機會又會比別的品類高很多。我們可以打開自己手機上的外賣APP按照銷量排序，你會發現銷量占比高的無外乎都是這個品類中的。如果我要做一個餐飲品牌，我對品類的定位選擇絕對會是美食—>快餐小吃，然后再到快餐小吃品類中去找到另外一個受眾更廣的品類。
舉個例子佐證關于品類的影響。我們曾經服務過一個茶飲的品牌，其產品結構為：中式茶飲占比61%、輕食沙拉占比26%、三明治占比13%，它選擇的主品類是“飲品”。在我們介入之后對其做了一次全方位的分析，分析的維度包括如下幾個：
首先對其現有品類做商圈的評估，發現頭部基本上已經被一點點、臺灣貢茶、CoCo都可、快樂檸檬等品牌占領，首位品牌一點點優勢非常明顯。對比之后我們得出的結論是該店從品牌、產品、價格和平臺基礎銷量各方面都處于劣勢，且店鋪基本已經沉底。
基于商圈調研的情況，我們很快就否定了原先的品類定位，轉而去研究它的第二、第三產品沙拉與三明治。發現從品牌、產品、價格和平臺基礎銷量各方面都有一定優勢，且毛利更高，于是決定品類的定位改為以沙拉為主、茶飲為輔。
確定品類定位之后，我們又在店鋪名字后面加上了沙拉的品類名，同時調整平臺上的主分類為“沙拉”，次品類為“三明治”。由于切換了一個品類的賽道，且沙拉可以作為午餐時段的品類，可以獲得外賣需求最高時段的流量分配。調整過后，店鋪銷量從原來的一天1到2單變為一天最高可以做到50單左右。