餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路【重慶最正宗的火鍋底料】
2019-01-11 21:08:19
重慶火鍋底料批發,重慶火鍋底料廠,火鍋店專用底料,重慶火鍋底料,重慶振業食品廠
餐飲品牌和原有品類，創業前需要知道幾樣東西，重慶火鍋底料哪個好？搜索記錄重慶火鍋底料排名，總結出重慶最正宗的火鍋底料是哪家的，這些都可以在重慶火鍋底料批發網找到，包括火鍋底料桶裝批發和火鍋底料桶裝批發價格等。
某一創業者覺得水餃這個品類不錯，認為水餃簡單易做且消費頻率高，等自己貿然進入后，才發現市場并沒那么簡單。它的問題可能是：顧客抓不住，出品難以保證，更要命的是資金還提前花完了。多數創業者在失敗的時候善于找原因，這還算好的，最怕的是更多的創業者輸了都不知道為什么。
如果把品類比喻為賽道，把創業者比喻為開車的司機，從水餃等某些主流品類的競爭情況看，原有的賽道過于擁擠導致老司機開不動車，這時候，有些聰明的創業者就會發現：主干道走不了，次干道和支路卻更適合飆車，一旦跨出去，就是另一番天地。
這就是本篇文章的重點，如何在原有品類失靈、如何在擁擠的賽道中找出第二次飆車的機會點。
餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路
大競爭時代，品類、品牌雙雙失靈，難以增長使品牌陷入困局
競爭是一件很殘酷的事兒，當競爭慘烈到一定程度，大競爭時代就來了。
大競爭時代這個詞，其實很好理解，打一個比喻，美團點評的王興曾經說過，我是從“死人堆”里爬出來的。這就足見商業大競爭時代的殘酷。
2010年，美團成立；2011年8月，國內團購網站的入局者達到了頂峰，據統計，這時候的團購網站一共有5058家，數字非常嚇人。換句話講，這時候的團購網站最為風光無限，商業通常會講峰值，一旦增長到了峰值，就必定會帶來不可避免的崩潰效應。
峰值一到，洗牌開始，這5058家團購網站在同年12月（不到四個月）就減少到了3376家，2013年8月，洗牌再一次加劇，團購網站僅剩494家，在2014年6月，全國團購網站僅剩176家。再到美團和大眾點評合并，團購行業數千入局者幾乎一起銷聲匿跡。之后在消費者的心智中，團購就等同于美團點評。這個淘汰率何其驚人，這就是大競爭時代。
1)、大競爭時代，品牌失靈，品類崛起
先來了解什么是品類。
品類，字面上是指目標顧客購買某種商品的單一利益點。AC尼爾森認為，品類即確定什么產品組成小組和類別；家樂福則認為品類即商品的分類。
對于品類的定義還有很多，越看越迷茫，筷玩思維（ID：kwthink）認為，以餐飲業為例，品類最簡單易懂的說法是：餐廳某一被認可的重點優勢產品，以這一產品作為區分類別，繼而簡稱品類。此處指的是餐飲業的品類而不是廣義的品類。
餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路
火鍋在餐飲品類中屬于大類，這個類別中有很多產品，如牛羊肉、丸子、毛肚、土豆、香菜等，雖然都有香菜，但是我們幾乎沒聽說哪個品牌會將香菜當成是重點優勢產品的，所以也就沒有香菜火鍋這個品類。
巴奴有很多產品，但它被認可的重點優勢產品是毛肚，所以巴奴占了毛肚火鍋這個品類。有些杠精可能會問，巴奴的重點產品還有一個叫菌湯的，為什么巴奴占的不是菌湯火鍋品類呢？因為兩相對比，毛肚才是重點優勢產品，相比菌湯，毛肚更深得火鍋粉的喜愛，菌湯充其量算飲品，難以彌補飽腹需求。
再打個比喻，全聚德前期被認可的重點優勢產品是北京烤鴨，所以業內對全聚德的認知是：吃北京烤鴨就去全聚德。再到胡大的小龍蝦、東方餃子王的餃子等等，品類的劃分，讓消費者更容易認知到品牌的優勢所在。
但是，為什么品牌會失靈呢？大競爭時代，不說2011年的5000多家團購，即使是2014年洗牌之后僅余的176家團購網站，這些剩余的100多家品牌可能各有優勢，但消費者的懶人效應促使他們只愿意且能記住的品牌不過三家。
品牌失靈，定位來湊，美團在團購大戰中活了下來，且成了團購行業的前三，這時候品類的定位認知就讓消費者快速記得并促使他們對某一品牌產品產生好感。再回到那句話，品類的劃分，讓消費者更容易認知到品牌的優勢所在。這就足以推斷，品牌失靈是因為供需關系極大的不對等，即使大競爭時代的好處是讓某一個細分業態迅速成為風口，但這個業態的大多入局者卻也最終難逃被洗牌的命運，品牌方想要在這場大浩劫中活下來，就得靠品類建立的優勢地位來認知了。
然而，不成品類前三，終究不成氣候。
餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路
2)、品牌失靈之后，隨著商業競爭的演化，品類也將失靈
品牌失靈，占據品類認知的品牌得以在大競爭時代活下來，這已經是好久以前的事兒了。
以海飛絲為例，它要在洗發水這個品類脫穎而出，就必須建立一定的優勢認知，告訴消費者它是洗發水的首選品牌。海飛絲策劃了一句廣告語“頭屑去無蹤，秀發更出眾”。就是因為精準打擊“去屑洗發水”這個品類，海飛絲才得以在洗發水大類中迅速稱王，再到之后整個行業覺得去屑是一個痛點，等所有入局者都跟上的時候，海飛絲的去屑認知就開始失靈了。
但實際上，不是海飛絲的去屑認知失靈，而是消費者應接不暇，比如說，那么多去屑品牌，憑什么說你是去屑最好的？那么多可選品牌，憑什么去屑就要用你？憑什么你說你是第一你就是第一？
相似的情況在餐飲業也同出一轍，比如說全聚德占據的烤鴨第一股，也逐漸在失靈，消費者不去全聚德，還有上百家北京烤鴨店可以選擇；又比如說樂凱撒開創了榴蓮披薩品類，在一眾模仿者面前，消費者并不會將樂凱撒當成是榴蓮披薩的首選品牌。如果比格披薩離我更近，那我為什么不去？如果必勝客的榴蓮披薩更便宜，那我為什么不去？
從商業演化的進程看，品類的認知可以讓某個品牌更快地進入消費者心智，但在入局者跟上的時候，品類認知也開始失靈。品牌失靈讓行業進入了品類為先的時代，而第二階段的品類失靈就意味著整個大環境的變革讓品類認知必須進入下一個新的階段。
在下一個階段開始之前，我們得先來思考，為什么品類會失靈？而且真的是品類失靈了嗎？并不是！雖然海飛絲到如今依然還在強調去屑的定位，但品類認知失靈并不代表海飛絲就不屬于去屑這一品類的品牌了，核心在于消費者的認知出現了問題，他們不再認可品牌方反復強調的東西，因為消費者的選擇太多了。
所有的問題都指向下一個問題：品牌失靈，品類失靈，為什么，怎么辦？
餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路
如何用認知的本質突破大競爭時代的綜合失靈困局？
看到這里，有些人可能會想，為什么是認知？又如何用認知來突破品類失靈的困局？
1)、過去的認知優勢可能是未來的認知劣勢
提起全聚德，大家都會想起北京烤鴨，為什么呢？是因為全聚德只賣烤鴨這一品類嗎？
不是的！即使當下的全聚德有北京菜、魯菜等中餐菜系，但大多數人對全聚德的印象依然是：全聚德就是吃北京烤鴨的，它的廣告語是，“不到萬里長城非好漢，不吃全聚德烤鴨真遺憾”。是因為全聚德主打北京烤鴨這一品類，是它將這一品類認知打入消費者的心智中去了。在過去，也正是這一認知優勢讓全聚德成為一個知名老字號。
現在回過頭，從認知層面看，全聚德犯了幾個錯誤：
一是全聚德還以為自己是北京烤鴨品類的老大。
二是消費者并不認為全聚德是吃北京烤鴨的唯一（第一）選擇。
三是消費者對全聚德的第一認知大多只有北京烤鴨這一品類。
過去的認知優勢隨著消費者對北京烤鴨的期望值降低，在全聚德不打破過去認知的情況下，它就成了全聚德當下難以去除的認知劣勢。但這也不意味著全聚德必須要拋棄原有的認知才能得以生存。
餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路
2)、當原有認知成為劣勢時，你應該如何應對？
舉個例子，海飛絲曾經是去屑的首選，但后來幾乎所有的洗發水都在主打去屑，消費者的選擇太多了，這對海飛絲來說是極為不利的。海飛絲的爸爸“寶潔公司”在1961年創立了海飛絲，1986年讓海飛絲進入中國臺灣，當海飛絲成為去屑王牌，市場都在模仿的時候，寶潔又在1989年推出去屑洗護二合一的飄柔，然后在1992年重推主打修復功能的洗發水“潘婷”。
就是這樣，一次又一次在消費者、在市場、在自身的認知上持續推倒重來，寶潔公司才得以一次又一次增長。
寶潔不是一個簡單的個例，2007年，諾基亞將功能機做到了全球銷售額的巔峰，出貨量4億部，全球占有率達到40%。此后，諾基亞做了一個決定，將功能機和智能機集合在一起，在2007年這特殊的一年，喬幫主推出了iPhone，世界上第一款真正的智能機。這兩個截然不同卻又“類似”的決定，讓一個公司走上巔峰，另一個公司卻黯然跌落神壇。
又比如說美團，2012年，在團購被一片看好、業績又持續增長時，王興讓王慧文抽出一小撮人，讓他們“離開”美團。理由是：團購現在還在增長，但說不準什么時候就到達頂峰，一旦到達頂峰，就會迎來諾基亞2007年的失速點，所以，王興希望他們離開美團，去幫王興做出另一個美團。
就是帶著“做出另一個美團”的雄心，王慧文團隊在推倒團購的新機會中發現了餓了么，最終不到一年的時間后來居上，用“章魚戰略”讓美團外賣成為美團新的一張王牌。
這個招數，阿里也曾經用過，所以才有了一整個阿里鐵軍體系。再回到1983年，喬布斯挖走百事可樂公司的總裁約翰·斯卡利，只說了一句話，“你是想一輩子安于現狀賣賣糖水呢，還是想和我一起改變世界？”認知，是商業最強有力的武器。
我們發現，正是這些“瘋起來連自己最賺錢的主業都能隨意顛覆掉”的公司和人才，只有他們才能造就一次又一次的增長奇跡。獵豹的傅盛和混沌大學的李教授說了一句類似的話，“認知越深，邊界越寬”。
3)、回到餐飲業，誰在用新的認知革自己的命？
從互聯網領域回到餐飲業，我們再舉幾個傳統案例，因為只有被驗證過的、都知道的案例才是真實而且可以帶來思考的。
餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路
2009年，海底撈和巴奴在鄭州市場隔街對望，此時的巴奴不過是一家普通的火鍋店，頂多打上一個麻辣火鍋的品類標簽而已。反觀海底撈，它早已將海底撈+麻辣火鍋演化出了以服務見長的麻辣火鍋的第一品牌。
這個時候，巴奴的杜中兵認為自己應該去學海底撈的服務，但在探店之后發現，如果要學海底撈，這個成本太高。既然服務不學，那么學什么呢？杜中兵想，假設不談服務，那顧客喜歡巴奴什么呢？
答案是毛肚和菌湯，于是杜中兵提筆就寫“服務不是巴奴的特色，毛肚和菌湯才是”，一般情況下，一般人的思考到這里就結束了，但杜中兵卻再一次深思：火鍋的重點是喝湯還是吃東西？
想清楚后，杜中兵在標語寫上毛肚和菌湯，卻將招牌的“巴奴火鍋”改為“巴奴毛肚火鍋”，這時候，我們發現，市場對巴奴的認知（品類認知）從麻辣火鍋升級為毛肚火鍋。巴奴由此一戰成名，成為海底撈曾經最頭疼的熊鄰居。
巴奴以外，喜家德也是從東北水餃這一大品類找到了蝦仁水餃的這一小品類；樂凱撒也遇到了同樣的困境，在首創榴蓮披薩之后，樂凱撒也“喜迎”一大波模仿者，在榴蓮披薩品類業績增長乏力時，樂凱撒做了一些新的嘗試。
11月13日，樂凱撒開了一家名為“Keep Cool”的實驗室店，推出了一個新概念“火鍋披薩”，這個概念不是搭配火鍋吃披薩，而是將披薩餅底當成火鍋的形式，其具體呈現為三款新品：用肥牛、土豆和藕片做成的麻辣火鍋披薩；用小金桔、沙姜、朝天椒等做成的椰子雞披薩；在榴蓮披薩上放入一顆冰淇淋做成的冰淇淋火鍋披薩。據說，樂凱撒將保持Cool的主題，持續涌現新的創意。
巴奴、喜家德、樂凱撒表面上看起來好像都還停留在產品層面，這也會給人帶來好像它們也不過如此的感覺，但實際上，說做產品和真做產品的區別是很大的，這才是做餐飲的重點。
此時，我們事后諸葛亮就能看出來，巴奴、喜家德、樂凱撒等品牌成功其實是因為某一個新的決策，而這個新的決策就和美團、蘋果、阿里過去的某些決策差不多，正是新的認知帶來新的決策，新的決策又給行業帶來了新的認知，也給自身帶來了新的增長。
餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路
我們再來思考，認知的本質是什么？為什么過去的認知優勢會成為未來的認知劣勢？
因為商業環境變了、商業格局變了，但你還在用過去的打法，而這一切你都沒有意識到。市場格局被別人用新的認知推到前面去了，但你卻還停留在原地。換句話說，過去的認知，無論是優勢還是劣勢，如果你的主業不變化、不升級、不創新，過去的認知必定會干掉你。
從公開渠道去看，認知的本質是主體在實踐的基礎上對客體的創造性反映，這句話很不好理解，但我們只要記住一句話就夠了，過去的認知是一種邊界，只有新的認知、新的知識、新的思維方式和保持對外界的觀望，才能打破過去的認知邊界。
品類分化成了當下競爭時代的強力破局方式
舉個例子，美團就是在團購的業態中推倒重來，才發現了“外賣”這個生意，是從原有團購的品類分化出了外賣。軟銀的孫正義從功能機發現了智能手機的趨勢，才找到喬布斯，最終不謀而合就有了蘋果手機。
1)、只有分化，才能帶來新的增長
為什么孫正義覺得喬布斯能做蘋果手機？因為在索尼做SONY Clie播放器的時候，喬布斯做了iPod改變了音樂播放器的一切。蘋果正是從聚合播放器分化出音樂播放器，又從聚合功能手機分化出智能手機；再比如說海底撈從麻辣火鍋分化出了服務屬性的麻辣火鍋，喜家德從東北水餃分化出了蝦仁水餃等等，有了分化，趨勢才得以一次又一次地進步，商業環境才得以一次又一次地變革。
而當我們不了解歷史、不了解這些事兒的時候，多數人總會以為，是趨勢造就了時代，所以就有了那句，不要和趨勢作對。
其實趨勢什么也不是，究其根本，是人造就了趨勢，是人的思考、實踐與認知升級造就了品類分化，而生成了趨勢。換句話說，沒有人的思考和實踐，人類至今還活在動物世界里。
餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路
正是人的思考帶來持續且新的認知升級，才將人類從動物品類分化出人這個新類別。
由此，我們得出，品類分化是破局的有效方式。
而慶幸的是，品類分化并不是一個新概念，也不是一個剛被發現的新邏輯。
再換個視角，在投資人眼中，創業和投資就是要從品類分化中找到未被滿足的新機會。定位學派的艾·里斯曾經提出，因為品類分化才帶來了新的商業發展，分化是商業發展的動力因。正是因為品類會在分化的過程中誕生又一個新的品類，由此帶來更多的商業機會，但殘酷的是：品類一旦衰落，主打此品類的品牌也會因為品類衰落而引發自身的衰落。
2)、品類分化的根本
以寶潔為例，比如說業內有幾十款洗發水，消費者難以選擇的時候，海飛絲就出現了，它從洗發水這個主品類中分化出了去屑洗發水這一新品類，之后帶來了業內的模仿效應，這時候，飄柔出現了，去屑洗發水，又分化出了去屑養護洗發水。再繼續下去，為什么需要去屑？為什么需要養護？寶潔認為，是因為頭發出現了問題，所以就有了潘婷修復洗發水這一全新品類。
再到之后，洗發水這個品類已經分化到極致了，如果還要主打去屑，那怎么辦？再造一個概念消費者必定不會買賬。于是，更加細分的，男士洗發水“清揚”就出來了。
我們再來看感冒藥這一品類，葵花牌分化出了兒童感冒藥品類，白加黑分化出了分時感冒藥；再到餐飲業，喜家德分化出了蝦仁水餃、船歌分化出了魚水餃、三全分化出了速凍水餃、思念分化出了灌湯速凍水餃；巴奴占據了毛肚火鍋品類，隨后一系列主打脆毛肚的麻辣火鍋店也相繼崛起，這說明了品類分化能帶來新的商業增長。
餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路
品類分化是品牌方對市場需求的進一步探索，它永遠沒有盡頭，因為品類分化并不是只能向一個特定的方向走，比如說樂凱撒的榴蓮披薩，它還能怎么分？總不能分化出貓山王榴蓮披薩吧？于是樂凱撒往上走，從母品類出發，推出了新的火鍋主題披薩。
筷玩思維認為，合理分化、品類不滅、品牌永存。
通過以上案例，我們得出品類分化的公式：優勢產品（品牌定位/功能等）+母品類=分化子類。
比如說，喜家德的招牌產品是蝦仁水餃，蝦仁水餃+水餃=喜家德的蝦仁水餃。又比如說巴奴那么多優勢產品，像笨菠菜、羊肉什么的，為什么只推毛肚呢？為什么持續不變只推毛肚呢？
我們見到某些品牌有好幾個招牌產品，但在商業世界中，卻非常少見有某一個品牌能主導好幾個品類的（背后的公司不算，此處說的是直接的單一品牌），再根據消費者的懶人法則，品類分化最好只主導某一個新品類。否則巴奴今年只推毛肚，明年推豬肚，那么消費者暈不暈？
可以這么理解：只要我的主品類“毛肚”的優勢不下降，那么，我菜單中的豬肚稍作推薦，消費者必定會點。消費者的懶人法則剛好對應商家的單一重復營銷。
此外，品牌要做到新的品類分化，就必須拋棄上一個品類認知。像黃河大鯉魚完成品類分化之后甚至連品牌名都改了，比如楊記興臭鱖魚也和巴奴一樣，完成品類分化后，就把分化的品類也寫進了招牌。
3)、假設品類分化后遇到模仿，該怎么辦？
能成功分化自然是好事兒，分化不了的，早已被時代的浪潮所沖散，如索尼的初代CLIE，又如施樂推出的商用電腦，亦或者是微軟手機系統、英特爾手機芯片，甚至是養生保健餐等等。
即使由品牌主導的品類分化成功，但新品類的認知也架不住狼多肉少，在競對的圍攻下，再大的本事也難以招架。不過，也總有那么幾個商業大拿可以在經濟浪潮中逆流而上。
早期團購最巔峰的時候，大部分競對都在電梯打廣告，而美團卻不打，它換了一種方式，美團把競對的某些關鍵詞給買斷了，這讓美團即使在不打廣告的情況下，大量搜索的最終指向，也會回到美團身上。
這個招數是出其不意攻其不備、出奇制勝、想對手之所想。比如說，外婆家也是一個經典案例。外婆家是一個杭幫菜品類，從早期到如今，外婆家的業績難免下滑，其創始人吳國平從外婆家分化出了金牌外婆家這一新品類，又以外婆家餐飲公司為依托，從餐飲大類中分化出了爐魚、鍋小二、穿越、柴田西點、Uncle5、三千尺、動手吧、鍋殿、蒸年青、宴西湖等品牌，涉及的品類涵蓋烤魚、寫字樓快餐、高端餐飲、火鍋等。
餐飲品牌和原有品類認知終會失靈，唯有分化才是品牌的前路
主業不動，持續分化出新的業態，等新業態長成后再分配更多資源，這樣的放養模式，也是多數互聯網企業應對主業不確定未來的慣用招數。
但并不是所有創業者都喜歡這樣的玩法，我們把思考拉回到原點，當主業受到威脅的時候，你該怎么辦？
喜家德先是主打“水餃現包才好吃”，從東北水餃分化出了現包水餃這一品類，再通過精簡產品發現蝦仁水餃更受歡迎，于是又從現包水餃升級為蝦仁水餃，這時候的認知是“喜家德水餃，里面有個大蝦仁”。
但所謂的現包和蝦仁，要是換了別人，什么現包大蝦仁，我就找個人在門口包水餃不就完了嗎？
部分加盟商這個作死而又愚蠢的想法讓喜家德收回了所有的加盟店，繼而做起了全直營體系，基于蝦仁水餃的概念大受歡迎，又完美引起了行業的大規模抄襲，現在的喜家德又升級為“東北水餃的代表，全國真正突破480家店”。
那么，喜家德重回東北水餃大類，它拋棄了蝦仁水餃的認知定位嗎？并沒有，喜家德為了突出早期的現包優勢，全面升級明檔，為了突出蝦仁和其它食材，喜家德對外界說：蝦仁需要手工挑選三次，韭菜有九道工序，雞蛋精準到245秒的低溫精炒。持續挖掘和精進，是保持品類勢能的好辦法。
在其它水餃品牌中，船歌占據了魚水餃的標簽；杭州的董鮮生做了海膽水餃；清揚做男士洗發水，所以小恒做了年輕人的水餃；必點做了海腸水餃等等。
基于消費者需求而帶來的持續品類分化，讓商業越來越好玩，而那些守舊且認知停止不前的品牌，自有新的市場分化和淘汰機制來教育它們。
- 上一篇：什么是豬肚雞養生派來襲，潮牛之后大火的品類
- 下一篇：貴是其他菜的保護色，賣貴不好嗎