要充分延長生命周期的中華老字號們需要復興，需要找到新的長期增量。
2019-01-07 16:54:57
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中華餐飲老字號的復興王牌,火鍋底料批發肯定找重慶最出名的火鍋底料,重慶火鍋底料代加工廠或者重慶火鍋底料代工廠，誰知道重慶火鍋底料廠哪家好？魚火鍋底料批發和麻辣火鍋底料批發在哪里可以批發到?
不過，由于餐飲品牌商家各自基因的不同，本地生活服務平臺往往也會采用定制化、差異化的賦能方式。其中，有一類較為特殊的餐飲品牌群體值得關注，那就是中華老字號們。
中華老字號們需要復興良方
對于中華老字號的認定標準，商務部給出了不少認定條件，其中兩點是“品牌創立于1956年（含）以前”和“具有良好信譽，得到廣泛的社會認同和贊譽”。
這意味著，中華老字號擁有較長的生存時間，以及良好的品牌信譽度。當然，這兩點是相輔相成的，尤其是在餐飲行業，信譽度如果不行，是絕對生存不了多久的。
但不少中華老字號也面臨著一個情況：線下渠道的銷量和客流量都摸到了天花板。不增長，就是原地踏步，在競爭對手找到增量的情況下，說退步也沒有什么不妥。此外，在面臨餐飲行業層出不窮的新業態和新品牌時，不少規模并不大的中華老字號多少都感到了冰冷的競爭壓力。
更嚴肅的情況是，對于很多商業模式極其傳統的中華老字號來說，內部活力不足和外部壓力一涌而上，情況有時候沒有最壞，只有更壞。比如全聚德在2018年就遇到了營收下降，增長停滯的困境。究其原因，產品跟不上時代，以及餐飲業的激烈競爭是兩大主要“兇手”。
無疑，要充分延長生命周期的中華老字號們需要復興，需要找到新的長期增量。
長期增量怎么找到？或者說，中華老字號們該如何通過改變自己去觸摸到新的增量？
目前來看，對自身進行商業模式上的變革是行之有效的。正如開頭所言，通過本地生活服務平臺在流量、營銷、數字化等方面的賦能，很多餐飲品牌商家在訂單、效率上實現了質的飛躍。
簡單來說，中華老字號在商業模式上的改革方向有二。第一是渠道，從純線下變成線上加線下；第二是運營，從紙質化、手動化到數字化、自動化。兩者結合方是中華老字號們實現復興的最佳選擇。
在這套方法論下，其實很多中華老字號在本地生活服務平臺的賦能下，已經在客戶增量、訂單增量、運營效率等關鍵指標上，實現了蛻變。
本地生活服務三大層面賦能中華老字號
中華老字號們雖然面臨一些新的選擇，但他們對于改頭換面的意愿很積極，也很強烈。
1月3日，中華老字號杏花樓在餓了么上線了首家外賣門店。在此之前，立豐、大富貴、小紹興等中華老字號已經搞起了外賣，成功融入了本地生活服務的生態中。
在加入本地生活服務平臺后，這些中華老字號也做出了不菲的成績。比如大富貴僅用14個月就讓小吃品類的外賣收益超過了30%；小紹興通過對后臺沉淀數據的分析，推出了時令套餐，從而提高了轉化率。
具體來看，阿里本地生活服務對中華老字號們的賦能主要有三個方面。
其一，流量賦能。中華老字號們上線外賣門店，從渠道上來說就是增設了一家線上門店，而餓了么背后有阿里這個巨大的流量生態，這也是為什么很多中華老字號能夠獲得明顯客戶增量的原因。
比如大富貴在餓了么2018年賣出去超過7萬份血湯，平均每天賣出近200份。一方面，中華老字號們本身擁有的品牌美譽度，使其在初上線時就具備了一定的口碑優勢；另一方面，阿里本地生活服務生態作為中華老字號們的一個流量發動機，不斷為其制造品牌曝光。
其二，數字化賦能。如果說流量賦能是“增大肌肉”，那么數字化的賦能就是對中華老字號們進行“基因改造”了。
比如小紹興在接入餓了么之后，目前的人和貨都已經實現了數字化，借助數據的動態變化，小紹興一方面能夠實時關注到新老客戶的比例變化，從而對菜品、運營等作出及時調整；另一方面則能夠知悉并預測終端用戶的需求。
不難看出，這里的數字化賦能主要有兩個環節。首先是關鍵變量，比如用戶、訂單、貨物的數字化，其次是對這些數字化后的關鍵變量的分析和預測，最終使中華老字號們具備了知己知市場的能力。
此外，數字化營銷也是提振中華老字號們業績的關鍵。所謂數字化營銷即阿里本地生活服務生態運用AI、大數據等技術做的精準營銷。一方面，精準營銷能夠將中華老字號們對接給有需求的用戶，從而實現高轉化率；另一方面，精準營銷背后本身也代表了高頻率的品牌曝光。
其三，基礎設施的賦能。在上線餓了么外賣平臺后，中華老字號們就等于擁有了成熟的物流服務基礎設施。同之前線下門店十分有限的服務半徑來看，線上門店不僅在服務范圍上有大幅提升，而且借助餓了么的即時配送服務，也能給消費者更優質的消費體驗，提升品牌美譽度。
總得來看，阿里本地生活服務對于中華老字號們的賦能是全方位的，也是其必需的。可以說，很多中華老字號餐飲品牌經此賦能后，無論是在訂單和用戶量上，還是在商業模式的效率上，都已經實現了脫胎換骨，達到了一個新的發展高度。
未來5年，本地生活服務是消費服務企業的增量“發動機”
中華老字號們在阿里本地生活服務生態的賦能下，可以說是實現了銷售和服務能力的雙重增量。在銷售上，是訂單數和客戶量的上升，在服務能力上，是服務半徑和服務效率的提高。
傳統企業在互聯網企業的技術和流量等賦能下，如虎添翼，打翻身仗，甚至是起死回生，這樣的例子，在今天是越來越多了。
但是這兩者結合背后，最關鍵的一點在于，具有賦能能力的企業于傳統企業而言，已經是一個可以決定未來發展的存在。這種關系，在本地生活服務領域廣泛存在。
這幾年，外賣的火爆也好，醫藥和鮮花同城配送的流行也罷，無不展現了本地生活服務的巨大爆發力，最大的受益者無疑是各種消費服務類企業了。在本地生活服務領域，我們這幾年也看到了不少增長神話，諸如“某某商超在某次活動中線上訂單增長超過100%”此類。
的確，這是眼睜睜的事實。不得不說，本地生活服務已經成為了消費服務類企業的“發動機”了。
一方面，在全新的零售行業發展背景下，幾乎所有消費服務類企業，比如餐飲企業、娛樂休閑企業等，都有強烈的增長欲望；另一方面，像餓了么這樣的本地生活服務平臺，不斷在技術和模式方面實現突破，且已經擁有非常成熟的賦能生態。
兩者不謀而合，一個提供賦能工具，一個成為賦能范本，從而擦出了令人驚喜的火花。
但有一個壞消息，就是所有人都在尋找增量點。那些先行踏入本地生活服務的玩家，事實告訴我們，他們已經嘗到了十足的甜頭。后來者只有果斷出手，才會分到更多的蛋糕。
當然還有一個好消息，就是本地生活服務的需求也在不斷增大。也就是說，當前正處于本地生活服務的流量紅利期。不論是要尋求突破天花板，還是要尋求“更上一層樓”，對消費服務類企業而言，未來5年，甚至是10年，本地生活服務儼然將成為他們的一個核心增量“發動機”。