超級物種虧了10億！餐飲新零售有沒有未來【魚火鍋底料批發】
2018-12-22 10:08:48
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第一批“超市+餐飲”的新零售有許多已經成為先烈了！
近日，因虧損達10億，“超級物種”被永輝超市舍棄！
全時便利店母公司——復華打造的地球港，被曝出5家店全關，欠薪3個月！
復華打造的另一個新物種——D5廚房，營業不到半年就關店！
然而，倒退到1年前，以盒馬鮮生為代表的新零售，正當紅。
那么，問題來了，這第一批新零售到底怎么了？
職業餐飲網小編將從餐飲的角度，討論下新零售。
超市跨界干餐飲，也得干出特色！
線上+線下、超市+餐飲+其它業態，這是很多人對新零售的直觀理解。
但，新零售既然帶了一個新字，必然是要創造新的價值的，而很多做新零售的似乎都走偏了，表面上好像+餐飲+其他，做了新零售的事情，實際上餐飲的創新都不大。
1很多做新零售的都走偏了
咱們先從超級物種的虧損說起。
今年前三季度，永輝云創虧損6.17億元，累積總虧損10億元。
而永輝云創的新零售業務凈虧達3.89億元，這也是18年開始，造成永輝財報虧損的主因。
于是，永輝選擇了壯士斷腕，剝離了永輝云創，它旗下的超級物種自然也沒了靠山。
此次超級物種的虧損，第一是擴張太快，自2017年1月份開出首店，到18年第3季度，它已經開了56家門店。
第二，是超級物種的盈利模式還未打磨好。
超級物種的定位并不清晰，一開始餐飲區比零售區大得多，后來兩區占比持平，到后來，永輝超市創始人張軒寧說了一句，“年輕人喜歡什么，咱們就做什么”。
表現1：精品超市+特色餐飲，餐飲不夠有特色
大多數做新零售的，都主打特色餐飲，但放在整個餐飲大市場來看，他們做的餐飲特色并不鮮明。
從他們的選品就可窺伺一二。
1、主打海鮮，但分得太細、市場小
來看看超級物種的選品。
有波龍工坊、鮭魚工坊、盒牛工坊等，都可以現場加工，就像南方的海鮮大排檔，現場買單現場加工后食用。
以鮭魚工坊為例。
售賣三文魚、壽司、湯、刺生等日本料理，還有南極鰲蝦、赤貝、北極貝等食材，提供食材銷售和餐飲體驗，200元可以吃到各種新鮮日料、海鮮。
但估計很多人都和小編一樣，看到鮭魚二字，就很懵，什么是鮭魚？其實鮭魚就是三文魚的另一個叫法，但大眾沒有認知。
由于中國大部分城市還是在內陸，人們對海鮮并沒有太細的認知，超級物種做海鮮，但切的市場太細，反倒做成了個小眾市場。
2、主打牛排，做低價，但場景不搭
再來看盒牛工坊。
盒牛工坊，主打的食材是牛排，將一塊進口安格斯牛排的價格控制在30-50元。
但，國內賣牛排的，高端牛排如王品，人均消費400元，吃得是儀式感；也有將高端食材平民化的。
人均消費60-80元，也依然有餐廳的儀式感，比如東方豪客、豪客來。
中國人吃牛排，儀式感還是不可或缺的。
3、什么都做，什么都沒特色
什么都做，什么都沒特色，是新零售最普遍的問題。
以D5廚房為例。
D5廚房，主打社區家庭的一站式消費，整體業態是“餐飲+健身+親子+書吧+花店”。
重點說餐飲，進入門店，就是餐飲區，D5廚房設有海鮮、牛排、日式小吃、港式火鍋、法式鐵板、鹵味茶飲、歐派烘焙、鮮榨甜品等。
但是，品類看似很多，卻沒有任何優勢，牛排、火鍋、甜品、烘焙這些顧客在普通餐廳也能吃到，為什么要來D5廚房？
D5廚房里的這些品牌，要么是自營的，要么是一些不知名的第三方品牌。
看似是一條美食街、包羅萬象，實際上，各個餐飲都很普通，沒有讓人眼前一亮的東西，因此，營業不到半年，所有門店都關閉。
其它的新零售品牌，如復華打造的地球港，美團打造的小象生鮮，都是如此，餐飲本身平平，無法吸引人。
表現二：平價超市+快餐，和傳統超市沒本質差別
以超級物種為代表的新零售，走的還是精品超市+特色餐飲的路子，餐飲的范圍還是海鮮、牛排、火鍋之類。
還有一類本來做平價超市的，加上餐飲，也來做新零售。
比如，引進一些街邊賣奶茶的、賣煎餅、以及其它快餐，給個餐飲檔口的位置。
來超市購物的顧客，可以選擇就近解決一頓飯。
但其實，這種餐飲，和傳統超市外面的美食街，沒本質差別，只是一個開在超市里面，一個開在超市外面。
甚至都不需要挨著超市，只要位置好，人流量足夠大且匹配，就能有生意，這自然不是創新，也就稱不上新零售了。
就像宜家家居的餐飲，本是為主業家居服務的，最后卻做到了年收10億。
除了性價比高，比如1元的甜筒等；以及選品上的差異化，如瑞典式肉圓；最關鍵的是，宜家商場的選址都是在遠離市中心的郊區。
因為在郊區，消費者的就餐選擇很有限，宜家餐廳的餐飲只要做到物美價廉，就不缺流量、不缺顧客、不缺生意。
2新零售對的路子是啥？做出1+1>2的效果
以上新零售的項目都走偏了，因為它們只有形式上的融合，實際上并沒有創造新的商業價值，沒有實現1+1 >2 的效果。
而新零售的樣板店——盒馬鮮生，3年開了100家門店，第一批門店已實現盈利。
其中，盒馬鮮生的獨特價值就在于，現場加工海鮮，既便宜新鮮又有現場感，創造了一批吃海鮮的新的顧客群。
比如，像北上廣這樣的大城市，除了廣東，北京上海的顧客，其實并沒有很多機會吃到新鮮海鮮。
去餐廳吃海鮮，太貴，也不知道新鮮不新鮮；自己去市場上買，做起來又麻煩。
這個時候，盒馬鮮生出現了。
鮮活的海鮮，如帝王蟹等，放在清水里，還活蹦亂跳。
顧客自己挑選食材，然后交上加工費，讓盒馬后廚幫忙加工，現場做，就能吃到新鮮烹熟的海鮮了。
因為現挑現做，極具現場感，又新鮮便宜，普通老百姓也有吃海鮮的地方了。
從這個角度來說，盒馬新創造了一批吃海鮮的顧客群，這就是價值所在。
“超市+餐飲”看似能把一批流量用2次，比如逛完超市順便在餐飲區消費，想象很美好，但，一個現實的問題是，顧客為什么要來這個地方？
除去好奇心和嘗新心理外，新零售里的餐飲到底有什么獨特價值，能讓顧客來第2次、第3次、第4次？
市場是開放的，城市是流動的，顧客選擇很多，新零售里的餐飲，依然要在近4萬億的市場中廝殺、爭奪，依然免不了選品、找客群這些餐飲經營最基礎的東西。
餐飲跨界做便利店：沒機會，模式很難走通
超市在跨界干餐飲，餐企也在跨界做零售，比如，魏家涼皮開了便利店、福克麻辣燙開始賣菜。
但餐企開便利店，第一，沒機會了，第二，模式也走不通。
先說魏家便利店。
1、沒機會：便利店的餐飲，已占30-40%的營收
要知道，現在，日式便利店的餐飲營收，就占了總部的30-40%。
而餐飲+便利店，這個融合，比原有的業態更有優勢了嗎？是提升效率，還是降低了成本，還是解決了新的痛點？
2、模式很難走通
1)選址更難
相比餐飲，便利店的選址要求非常之高，主打便捷性，就是要開在顧客唾手可得的地方，人流量要足夠大。
2)sku多100倍，管控難
一家7-11便利店，大概有2000多種商品，而如此多的商品需要后端強大的供應鏈，以一個餐企有20款sku來算，便利店的sku是餐企的100倍，這對餐飲企業來說，是個巨大的挑戰。
便利店的毛利比餐飲要低得多，這就要求極高的精細化管理，極敏銳的用戶需求感知，以及強大的后端供應鏈管理能力。