烘焙門店倒閉潮下，品牌連鎖化復制還是正途嗎【正宗重慶火鍋底料批發】

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同樣的場景也發生在餐飲業。而原麥山丘做出的新零售嘗試，或許能對餐飲老板們有所啟發。

1 基于場景的差異化布局會是烘焙店的另一出路嗎？

實踐是檢驗真理的唯一標準。嘗試新零售這段時間，原麥山丘的運營效果如何？

帶著這個問題，記者走訪了原麥山丘全家便利店霞公府店和盒馬鮮生十里堡店，對其產品、價格、銷售情況等做了番小調查。

在全家便利店霞公府店，原麥山丘的面包柜被分別放置于兩個顯著位置：一個是進店處，一個是收銀結賬處，都是售賣當日現烤面包，這些面包每天通過全家物流送至門店。

不過，這種模式能走多遠，記者認為眼下依然存留許多問號。

未來，如果烘焙品牌都來爭奪這些場景，可能會拉高行業門檻。

首先，隨著渠道競爭加劇，好的差異化產品必是爭奪的高地。但是未來面包會更像包子，在第三方渠道里，面包又該如何兼具差異化優勢和成本優勢呢？

其次，如果最后都變成工業化食品，意味著必須要有強大的供應鏈管控能力。

最后，現烤面包這類鮮食產品對于新鮮度、衛生條件、物流配送等都有一定要求，一旦配套設備跟不上，不僅無法創造更好的用戶體驗，還可能影響品牌口碑。

與原麥山丘門店相比，該便利店內的面包種類只有8種，規格也有所減小，更貼近便利店場景，適合“一人食”。

服務員表示，剛剛上架時詢問的人并不多，但現在好多了，尤其早上帶餡兒的面包賣得最好。

在盒馬鮮生十里堡店，原麥山丘的門店距離進門不到50米，面積約有270平米，靠近海鮮銷售區。

半開放回字型陳列柜，正面是10多種當日現烤面包。與正常門店相比，SKU同樣有明顯減少，但是價格和現切服務都沒變；側面陳列的則是預包裝面包。

在記者停留的近30分鐘時間里，共有2位年輕人和1位老年人選擇了現烤面包，而且都拿了2種以上的面包，還有兩位老年人選擇了預包裝面包。

當問及服務員：當天的面包會像其他門店一樣出現售罄的火爆情況嗎？服務員略帶尷尬地微微一笑：“看情況。”

2 烘焙門店倒閉潮下，品牌連鎖化復制還是正途嗎？

目前原麥山丘已與便利店品牌全家、零售新物種盒馬鮮生、O2O生活服務平臺京東到家等多種場景下的品牌方達成了合作，不過，看起來原麥山丘的新零售征程才剛剛開始。

2013年，原麥山丘以少油、少糖的軟歐包一炮而紅，一時間跟風者無數。5年后的今天，曾經的網紅卻開始面臨群狼環伺的尷尬處境。

這邊山頭，一邊廂是各路同樣主打健康烘焙品的新興品牌涌進市場，那邊廂是傳統烘焙品牌開始調整產品結構，增加輕食品類；而另一座山頭，喜茶、奈雪的茶等新晉茶飲品牌也打出了“茶+軟歐包”的跨界玩法，甚至創造了產品銷售結構1:1的神話。

可整個面包甜點店鋪數量一路走低。從美團點評的店鋪收錄數來看，面包甜點從2017年初的65萬家到年底的55萬家，全年減少了10萬家門店。

與此同時，整個行業的集中度極低，頭部品牌的市場占有率還不足1%（2017年數據）。加之，受限于冷鏈技術和物流配送范圍，品牌跨區域發展受到制約。

照常規的商業邏輯來看，烘焙品牌進行全國化復制有直營、加盟、代理等多種方式。但原麥山丘卻做出了反常規的選擇：為第三方渠道做場景化服務。

“由我們來為各個不同的新衍生品場景，制作一些烘焙產品解決方案，這個是我們認為將來的發展方向。”姚天表示。

3 未來面包更像包子大規模連鎖化烘焙門店將不復存在

“我們花了很多時間去研究趨勢”，姚天認為，面包店場景在未來5-7年不會再出現100家以上大規模的品牌連鎖店， “所以我們未來的方向是服務好不同的新衍生品場景。”

在他看來，大型連鎖面包房在中國市場上的進化只有兩種可能：一種是被便利店替代，消費者買面包大多數去便利店解決；另一種就是便利店化，不只賣面包，還賣咖啡、包裝零食等產品。

“當然有一種面包店還會存在，就是精品面包店，非常遵循匠人精神，做極致差異化、純手工、小眾原料的這種面包便利店還會存在。但是大工業化，我們認為它最終一定是擁抱渠道的。”

之所以做出這種判斷，內參君從姚天的表述種總結出以下三方面原因：

首先，是對產品的理解。他認為，未來面包會像包子一樣，將會變成一種大眾主食。既然是大眾主食，消費者對差異化、標準化的要求并不高，也不太在乎它是什么品牌，更關心的是面包的性價比。

其次，從市場發展趨勢來看。日本市場55%的面包是從便利店銷售，30%多是從大商場銷售，只有15%左右是品牌店里賣的，姚天認為將來在中國也會是這樣。

“今后，單去面包店買面包，消費者會覺得選擇不夠豐富，那面包店就要不斷加產品，加到最后就變成了便利店，”姚天列舉了巴黎貝甜終成零食便利店的案例后說道，“如果變成完全不認識自己的樣子，這不是我擅長的事情。”

最后，在姚天的思考里，整個行業格局在變，渠道競爭性紅利會非常非常大。

只要服務好便利店、商超等場景，已經是非常大的市場了。而面包的重要銷售場景之一，新零售場景也正變得愈發成熟。

2017年，1000多億大筆資金涌入新零售這個賽道，當然還不包括阿里投資盒馬鮮生這類的內部孵化型資金。

大額資金的涌入，讓以往與新零售井水不犯河水的餐飲界集體焦慮：要么都在想辦法打造自己的差異化，要么腦袋一熱也扎進去搞新零售建設。

“不是這么回事，這個時代賦予我們的分工不是這樣。無論是盒馬鮮生還是它布局的物流公司、技術公司，甚至于包括傳統的商超，他們更像是新零售時代的基礎設施”，姚天比喻道，“既然家門口有這道井，為什么不直接利用，非要自己再去挖口井呢？”

“所以，我們還是要做好產品公司的工作，服務好新衍生出來的場景，提供對的產品和對的體驗才是我們應該做的。”

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