第三空間VS新零售的對抗？火鍋市場模式兩極分化態勢明顯【火鍋底料批發市場】
2018-04-10 11:22:11
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火鍋店不賺錢？不，沒賺錢是因為沒搞懂火鍋店的生意經
據相關報告顯示：2016年，中國的火鍋館數量突破10萬家，但隨即出現行業洗牌，全年凈閉店率高達13.5%。
在各行業競爭都很激烈的情況下，很多跨界人士認為，開火鍋館門檻相對低、毛利高，有現金流，同時又覺得開火鍋館有情調，環境舒適，也沒有餐廳那么復雜的后廚程序，于是紛紛入行。
然而，火鍋店“三高兩低”的經營困境不會因為創業者的美好愿望而消失。現在的火鍋店面臨著高房租、高人力成本、高原料價格的困擾。同時，與火鍋店數量的快速增長相比，火鍋消費量的增長則要慢很多；火鍋店數量的增加又導致競爭更加激烈，火鍋價格隨之下降。
成本高昂，加上營收不樂觀，于是一些火鍋店快進快出，而剩下的那些店很多是在靠情懷勉強維持。
并不是所有火鍋店都在苦苦掙扎，比如火鍋店就在跑馬圈地，快速發展。
2)、火鍋館環境的創新為顧客提供不一樣的“第三空間”
火鍋店提供了一個城市第三空間的樣板，然而火鍋店終究是一家連鎖品牌，環境雖然舒適宜人，但終究難以面面俱到，這實際上為各種獨立火鍋館提供了廣闊的空間。對火鍋店環境審美疲勞的消費者也需要參差多樣的火鍋館環境。
對于想要在火鍋館環境上有所突破的店主，還是需要立足于消費者的特定需求。
比如治愈系的萌寵火鍋館。
已經被市場驗證的貓咖針對“貓粉”客群，把貓咪與火鍋館結合，吸引大量的學生、白領人群。對于很多喜愛貓咪的顧客來說，在貓咪火鍋館里喝什么并不重要，最重要的是這里的溫馨和治愈氛圍。
貓咖這種萌寵類火鍋館，在國內還是主要以貓狗為主，而在日本，還有很多動物火鍋館類型：山羊、貓頭鷹、兔子。這些治愈系萌寵火鍋館滿足了都市人群對萌寵的親密需求，可以很好地緩解顧客在日常工作生活中的壓力與煩惱。
比如為年輕人提供公共空間的CUP ONE。
CUP ONE專注于滿足一線城市年輕人對于公共空間的需求。在北京、上海這樣的一線城市，30歲以內的人很難擁有屬于自己的房子，多數人和別人合租。因此，他們對公共空間的需求極其強烈。
在這種公共空間中，雖然旁邊有人，但這些人與他沒有關系，而實際上這些人無形中又陪伴、監督著他。大家彼此沒有隔離，卻又感覺很安全、自在。
這些人對于具體場景的要求也是不同的：有的人需要明亮一點，有的人則需要暗一點；有的人喜歡更加安靜，有的人則希望身旁有一些人；不同的人對于桌子和座位的具體需求也不盡相同。CUP ONE則根據這些需求對火鍋館的空間進行差異化的裝修與分區。
比如親民溫馨的社區火鍋館。
獨立火鍋館不僅會同連鎖火鍋品牌形成競爭，還需要面對社區內休閑飲品店的競爭，而想要不被社區內的奶茶店、果汁店打敗，獨立火鍋館首先要做的就是融入社區。
在中國這個火鍋文化尚未普及的國家，奶茶與果汁顯然比火鍋受歡迎。在這種不利的局面下，獨立火鍋館就要放下身段，除了在產品和服務上更親民、實惠外，室內陳設也應該盡可能迎合當地社區的口味。這種情況下，火鍋館的文化主題已經不那么重要了，因為特定的主題在吸引一定人群的同時，也在排斥其他的人群。
由于日本火鍋文化更為普及，火鍋店開始在日本進軍社區火鍋店。這些火鍋店為了融入當地社區，刻意避免一貫的風格，盡可能減少醒目的“火鍋店”標志，普遍以雅致清新的鄰家風為主。服務員也不用身著制式服裝，而是可以穿著便裝，像朋友和鄰居一樣為顧客送上熱騰騰的火鍋。
火鍋店社區店的菜單也做出了相應的調整，特地根據日本的居酒屋文化提供酒精類飲料和下酒菜。所有的這些改變都是為了讓社區居民有一種賓至如歸的感覺。
由于中國的火鍋文化尚未普及，火鍋店并不急于在中國開設類似的社區火鍋館，這就為獨立火鍋館提供了空間。鄰家小店的定位可以幫助獨立火鍋館融入社區，避免被奶茶店、果汁店排擠；提供多元化的產品服務，也有利于拓寬店鋪的盈利方式。
比如孵化夢想的“創業火鍋”。
位于中關村創業大街的Binggo火鍋不僅僅賣火鍋，而是以火鍋為載體提供創業培訓和投資孵化平臺。Binggo主要為初創公司服務，火鍋館樓上便是一個小型“孵化器”。Binggo可以為初創公司提供工位和設備以及配套的法務、財務上的支持。
像Binggo這樣的創業火鍋并不在少數，但創業火鍋并不是每一個人都能輕易玩轉的。
筷玩思維認為，創業火鍋館實際上已經脫離了傳統火鍋館的范疇，決定創業火鍋館生死的也不再是火鍋本身的經營，而是平臺匯聚資源、協調溝通的能力。若無相關配套資源，火鍋館從業者不能輕易模仿。
火鍋+、火鍋外賣、無人售貨機...火鍋新零售的各種嘗試
火鍋新零售更多的是要滿足消費者對于火鍋本身以及其周邊產品的需要。從企業經營的角度來看，火鍋新零售是企業搶占市場，拓寬生存空間的必然選擇。
1)、只賣火鍋已經不夠，“火鍋+”成為普遍趨勢
火鍋館早就已經開始搶餐廳的生意了。在火鍋店推出“煥新食”之前，國內的很多火鍋館已經推出了與火鍋相配的西餐簡餐。
雖然火鍋館售賣餐食可以吸引新的消費人群，拓寬盈利面，但是也不能忽視這樣做帶來的成本。餐食的增加必然會需要更多的設備、空間以及人力，相應的店鋪的管理難度也隨之增加。
更需要被關注的是，火鍋館引進餐食后會不會損害之前的品牌和定位，會不會趕走一批老顧客？而要避免這些問題，火鍋館首先要注意的就是保證火鍋以及餐食服務的水準。品類的增加極容易加重店鋪負擔，進而導致服務水平、產品質量下降。
在此基礎上，火鍋館最需要注意的是保證餐食與原有品牌風格的一致。對于火鍋店而言，餐食的品類要符合其休閑、浪漫、輕奢的主題。
還有一些商家動起了火鍋周邊產品的心思。悅火鍋在經營精品火鍋的同時還會出售火鍋套裝；八十秒火鍋則專門聘請設計師設計杯子、勺子、桌椅等來豐富自己的產品。八十秒還設想充分利用火鍋店的場景，努力打造一個場景化的賣場，從而讓消費者更加直觀地感受產品的特點。
火鍋館中的零售多數會在專門區域進行，完全場景化的零售對于火鍋館來說是一種嘗試和創新。這樣做尤其要注意不能讓餐飲與零售相互干擾。
2)、火鍋外賣興起，O2O和電商將逐漸成為重要陣地
火鍋外賣相對于其他餐飲行業的外賣發展較晚，不過已經有企業在這方面發力。
創立于2014年的連火鍋于今年3月份完成1.58億B+輪融資。連火鍋靠為火鍋店提供配送服務起家，在這期間，連火鍋積累起了大量的原始用戶數據。在了解了哪些地區的人喜歡叫火鍋外賣，以及這些人對于外賣火鍋的具體偏好后，連火鍋開始開展獨立的業務。
由于專攻外賣火鍋，連火鍋只需要在需求旺盛的地區建立火鍋生產站點，而不用把資金投入到環境營造上，人員方面也只需要火鍋師和送貨員，這就使得連火鍋的投資經營十分的輕便。
火鍋之翼則正在努力打造自己的O2O電商平臺。火鍋之翼一直在全國做加盟服務，在這一過程中，火鍋之翼積累了規模化的渠道和用戶數據，這就為其打造O2O電商平臺提供了基礎。雖然目前國內火鍋O2O外賣市場并不樂觀，但是平臺一旦成功搭建，火鍋之翼就有望通過向電商售賣用戶流量獲利。
3)、火鍋零售，突破火鍋館場地經營局限
火鍋在中國日益普及，除了去火鍋館享受第三空間的休閑與愜意，火鍋本身也越來越成為一部分人生活的必需品，這就為火鍋快消零售的發展創造了條件。便利店零售以及無人售貨機成了很多火鍋品牌布局的重要一環。
雖然現在很多人宣稱精品火鍋才是中國火鍋市場的未來。但是，觀察國外成熟的火鍋市場，火鍋更多的是一種快消品。國內火鍋較高的毛利始終讓火鍋具有一些奢侈品的色彩，而零售火鍋的逐漸增加則有望改變這一狀況。
Never Coffee主攻精品罐裝火鍋的生產，把一瓶火鍋的價格限制在了10元以內。Never Coffee之所以壓低價格，是因為相信對于90后來說，火鍋將日益成為一種尋常的飲品。雖然價格很低，但是通過大批量的購進原料和規模化生產，總體成本可以大大降低。
另外，罐裝火鍋的生產可以省去門店、人工等一大批成本。即使賣到9塊9，Never Coffee仍可以保證50%的毛利。
悅火鍋同樣也在開發瓶裝火鍋，希望借此可以將產品拓寬到門店以外的超市、便利店乃至線上銷售。火鍋店則更進一步，不僅希望將火鍋進行零售，還希望自己生產的其他飲品和餐品也能進入超市貨架。
火鍋之翼則開啟了“自由翼”項目，通過城市智能火鍋機，為消費者提供現磨火鍋或其他飲品。“自由翼” 智能火鍋機正在入駐商場、醫院、寫字樓等公共場所。智能火鍋機給火鍋之翼帶來的不僅是銷售額的增長，更是大量的用戶數據。在此基礎上，火鍋之翼可以做到更精細的運營，對于市場變化反應更加及時。
“第三空間”火鍋與火鍋新零售各自滿足不同層次的消費者需求，兩者并不矛盾
立足于火鍋館本體的“第三空間”火鍋注重火鍋自身口味的提升以及火鍋館環境的創新，這一類火鍋品牌注重打造消費者的線下體驗，注重為消費者提供火鍋之外的附加服務。
火鍋的新零售則試圖為消費者提供便捷、高性價比的火鍋飲品，專注于滿足消費者對火鍋本身的需求，火鍋新零售努力在現磨火鍋的品質與速溶火鍋的便捷之間達到平衡。
“第三空間”火鍋與火鍋新零售甚至可以融為一體。比如，悅火鍋在做好線下火鍋館經營的同時，正通過新零售思維突破地域銷售半徑。火鍋之翼通過布局智能火鍋機，對于自己的線下火鍋門店也是一個非常好的宣傳。不同企業可以根據自身實際，專攻某一領域或者將兩者結合起來，相得益彰。
2015年，火鍋店在中國火鍋連鎖品牌市場的份額高達36.8%。火鍋店2016年在中國開出了超過300家門店，幾乎是每天開一家新店。從增長趨勢來看，火鍋店甚至好過餐飲巨頭麥當勞。
1)、提前布局，重視長遠利益，讓火鍋店占盡先機
火鍋店在中國的成功并不是偶然的。1999年，火鍋店進入中國。那時，大部分國人對火鍋還很陌生，火鍋企業更是寥寥無幾。可以說，火鍋店是中國火鍋文化的啟蒙者。
火鍋店進入中國后，并沒有急于盈利，而是一邊培育中國消費者的火鍋消費習慣和火鍋認知，一邊塑造自身品牌形象，把中國消費者對火鍋的認知與火鍋店綁在一起。
更為重要的是，火鍋店通過在重要城市交通發達的位置開設門店，將“第三空間”的概念傳達給國人。火鍋店本身便是“第三空間”的良好范例，通過提供“第三空間”式的服務，火鍋店實際上向國人售賣了一種生活方式。
火鍋店首席執行官霍華德·舒爾茨表示，該公司在中國連續9年虧損，而在進入中國的大部分時間里，其火鍋定價超過了絕大多數中國消費者可以或愿意支付的價格。
火鍋店在有意地培育自身輕奢品的形象，這樣隨著價格的下降，消費者就會越來越覺得物有所值。當中國火鍋市場逐漸成熟、擴大時，火鍋店就獲得了豐厚的回報。
2)、標準化管理，自主運營，深入改造產業鏈，火鍋店沒有放松任何一個環節
類似于麥當勞、肯德基等西式快餐，火鍋店通過將盡可能多的環節標準化，來保證服務和產品的高品質。同時，龐大的門店數量，使得火鍋店像其他餐飲巨頭一樣，規模化采購以降低成本。
此外，火鍋店深入改造產業鏈，通過對火鍋種植者的扶持，同供應商形成穩定互惠的關系，實現共贏。
不同于麥當勞、肯德基的特許加盟經營方式，火鍋店更傾向于自主經營。其實，無論是特許加盟還是自主經營，都是要保障旗下每一家店都能執行標準化的經營管理，保障產品和服務的高質量，進而打造品牌效應。
3)、本土化、數字化細致、及時地滿足中國消費者需求
雖然火鍋店通過標準化的服務和產品保證用戶體驗，但是火鍋店從來沒有拒絕為中國消費者做出改變。
火鍋店在華門店有的已經開始模仿中國傳統茶館，傳統的中式木制家具和墻面掛飾會讓人感覺火鍋店很懂中國文化。
火鍋店將其飲品高度本地化，來適應中國消費者的口味。火鍋店對中國消費者的口味進行了專門的分析、重新搭配和調制。火鍋店甚至允許每家分店在其多樣化的飲料組合中進行靈活選擇，以更好的滿足當地市場需求。
中國很大，不同地區有不同的口味和消費水平。為了適應這種復雜性，火鍋店在不同地區選擇了不同的合作伙伴：在北方，火鍋店與北京美大火鍋公司展開合作；在東部，火鍋店與臺灣統一企業共同經營；在南方，火鍋店選擇香港美心食品有限公司作為合作伙伴。
火鍋店借助每個企業對于當地市場的優勢，最大限度地滿足當地消費者的口味和偏好。
火鍋店也非常重視數字化手段的應用，其很早就開始從店面WiFi系統、公司網站、APP到社交網絡等數字化手段了解消費者需求，并相應地調整服務與產品，以此提高顧客的參與度和忠誠度，盡可能為顧客提供“個性化”的定制服務。
4)、獨立火鍋館的困境：空有情懷，缺乏經營能力和獨特競爭力
獨立火鍋館有著天然的劣勢，單打獨斗容易勢單力薄，終究無法與火鍋店這樣的巨頭正面競爭。原料和器材由于是小規模購買所以單位成本相對于大企業要高，沒有品牌效應，租金也比品牌企業要貴。同時資金短缺，營銷成了最頭疼的問題。
但是這些相對于大企業的先天不足還不是最致命的，最致命的是創業者憑著情懷與夢想開起了火鍋店，到頭來發現自己只有一腔熱血，其他都得從頭學起。
開火鍋店終究是一種商業活動，情懷雖好，也需要扎實細致的經營管理和成本控制。會調制最美味的火鍋不代表火鍋店一定會盈利；即使顧客贊不絕口，算賬時，也可能會發現虧空。
獨立火鍋館也往往容易同質化，大家都在主打文藝風，慢慢就都成了情懷過剩。
在筷玩思維看來，獨立火鍋館相對于大企業來說已經沒有規模優勢，最需要用自己的特色來扳回一局。要么口味遠勝連鎖品牌，要么環境獨特讓人流連忘返；要么服務更加貼心，打好感情牌。
對于那些管理不過關又沒有獨特競爭力的火鍋館，被市場淘汰只是時間問題。
不過，伴隨著國內火鍋消費市場的成熟以及第三次火鍋熱潮的來臨，消費者對于火鍋館的需求將會日益多樣化，對于火鍋品質的需求也會日益提高，這將為經營靈活的獨立火鍋館提供較為寬松的生存空間。
精品火鍋、萌寵系、公共空間、社區火鍋館...火鍋“第三空間”的新玩法
專注于第三空間的火鍋店新玩法，總的來說還是要立足于火鍋店這一平臺，對其中各部分內容進行創新和拓展。
1)、產品的深度挖掘與創新：高辨識度的精品火鍋
火鍋店終究是賣火鍋的。也許現在期望大多數消費者能夠真正理解和品鑒精品火鍋還是一種奢望，但是已經有人在提前準備。一些火鍋品牌通過火鍋產品的創新，來抓住現有的精品火鍋的市場。
BerryBeans是一個定位為精品火鍋的火鍋品牌，創始人韋寒夜認同精品火鍋的浪潮，相信會有越來越多的人消費精品火鍋。
精品火鍋不僅僅是火鍋口味的鉆研與創新。消費者可以在BerryBeans觀察火鍋的制作流程，火鍋師會與消費者交流，介紹各類火鍋的特點，傳播火鍋背后的知識與文化。BerryBeans努力成為那些真正熱愛火鍋以及火鍋文化的人的俱樂部。
