餐飲最難做的生意，第一是酒吧，第二難做的咖啡(店)生意,咖啡市場畸形發展，背景原因值得深思【重慶火鍋培訓】
2018-04-05 14:09:44
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咖啡生意難做，一組數據就看得出來。據咖門和美團點評調查數據顯示，2016年國內咖啡館存量約為10萬家，全年倒閉門店超過1.4萬家，凈閉店率達到14%。想想也是，這幾年，韓系咖啡代表咖啡伴你倒閉離場、豪麗斯咖啡旗艦店關門、COSTA撤離多個地標商圈門店等等，這樣的新聞比比皆是。高房租、低客單價、低坪效，讓不少咖啡從業者連連退卻。似乎除了星巴克，沒有幾個能活得舒坦。
03出路在何方？
正如上文所述，咖啡行業的問題在于，中國真正的核心消費群體還是偏少，“什么時候中國消費者開始早餐喝咖啡了，這個市場才真正迎來爆發。”一位咖啡行業資深人士告訴筆者。
盡管市場還遠不成熟，但不代表這個市場沒有機會。筆者認為，在做好咖啡主業的同時，仍然有三個可能的方向性機會：
首先是開發相關衍生品、增加渠道增量分發。用戶有了更多的進店/點擊理由，自然客單價和消費頻次就會上升。這就好比書店做起了講座，小說拍成了電影。其實這一點在咖啡行業并不新鮮，漫咖啡的精致點心和小食，星巴克的紀念杯、星禮卡等等都是不錯的案例。同樣，連咖啡的模式也有一定借鑒意義，其在渠道穩健后，逐漸開始從咖啡賽道拓展到飲品概念——不少爆款產品，如粉紅椰子水、防彈咖啡(主打減肥，貼上了保健飲品的標簽)等都已經跟咖啡本身并無太大關系。當然，目前的探索還處在低級階段，對比萬寶路香煙做了服飾，或者迪士尼的文化IP開發，咖啡的衍生品開發還任重道遠。
其次是與其他業態結合，成為子業態，并與母業態相互導流。這其中，與餐飲/便利店業態的結合最為常見，無論是肯德基、麥當勞等快餐店，還是7-11、全家、便利蜂等便利店，亦或者宜家、居然之家等家具商城的附屬餐飲生態，都能看到咖啡的身影。再比如說，書店開起了咖啡角，自助咖啡機進駐商場、電影院等等。
第三，進入快消品賽道。如果還想在咖啡本身賺點錢，尤其是在咖啡豆、速溶咖啡和線下咖啡廳階段性飽和的大形勢下，瓶裝即飲咖啡或許還有些許機會。筆者注意到，即飲咖啡由于價格低廉、方便攜帶、口味穩定等原因，增速和市場份額都在爆發。同樣，由于成本更低、沒有咖啡廳最重的房租成本，毛利空間不錯，或許還有些機會。
01 總結
判斷一個生態的好壞，不是看頭部玩家市場份額有多大、活得有多好，而是要看產業鏈上下游是否健康、大小生態是否共生。正所謂，“一條魚死了，是魚的問題；半池子的魚都死了，是水的問題。”對比當下咖啡行業，現在的咖啡市場已經進入了一個存量競爭的階段，這樣的情形發生在一個市場仍在不斷增長的行業里，確實值得深思。
02為什么說咖啡店不是一門好生意？
咖啡產業鏈繁多，先從最常見的咖啡店說起。
咖啡店真的賺錢嗎？看看咖啡的定價就略知一二。國內咖啡店一杯咖啡的價格都普遍的定在了30元左右的位置上。30塊的客單價，尤其是在北上廣深等一線城市，能承載什么樣的消費業態呢？一定是高客流、剛需的業態。
比如小吃、快餐。30塊基本也就是白領去7-11買一份便當+飲料的價格，還不帶座位。或者路邊小店，四個人擠一桌，半小時搞定，畢竟后面還有人排隊等座。如果一不小心去了隔壁的味千拉面或者小炒店來份炒菜，不好意思，30塊不夠。
與奶茶店相比，這種反差就更大。以喜茶為例，同樣是毛利頗高的飲品，消費多集中在下午(早上、晚上也有一小波客流)，兩者客單價相差不大(喜茶客單價在20元左右，比咖啡稍便宜)，但喜茶的店面明顯比咖啡店小了太多，消費也多以打包帶走為主。更不用對比一些只有水吧形式、連座位都沒有的街邊奶茶鋪了。
這么一對比下來，暴露了咖啡館的兩大軟肋：一是消費不夠剛需；二是咖啡消費不僅是咖啡本身，也包含著空間售賣。
首先，咖啡的核心消費者相比茶飲、餐飲，并不足夠多，頻次也不夠高。這一點很好理解：在歐美，咖啡幾乎是每天生活的必需品，而在國內能每天都必須喝一杯的消費者少之又少，一周來一杯現磨咖啡都已經算咖啡重度愛好者了。
其次，咖啡，尤其是現磨咖啡在國內賦予了除了飲品之外的更多功能，商務、休閑、娛樂、社交等等。因而現磨咖啡仍然還是以店面消費為主。一杯咖啡、一個Mac，一坐就是一下午，依然是不少人的生活狀態。
消費頻次低、客單價不高、坪效有限，毛利空間被反復擠壓，最終壓垮了不少咖啡館。
03新零售的可能？
新零售無疑是2017年的絕對熱點，強調線上線下結合、數據賦能。盒馬鮮生的侯毅更是激進，“線上銷量沒有線下四五倍，叫什么新零售。”無論如何，線上是咖啡店涉足不多的蠻荒地。
不過，現磨咖啡并不適合外送，因為現磨咖啡的品質會隨著時間的演進直線下滑，尤其是現存外賣存在著幾乎得30分鐘以上才能達到的運力瓶頸。所以，打外賣主意的咖啡創業者，首先要解決的是時效問題——如何在30分鐘之內把一杯熱咖啡送到用戶手里。
連咖啡、瑞幸咖啡和自助咖啡機采用了完全不同的路子。連咖啡專注咖啡外送，通過在白領密集區建立前置倉，服務周邊一公里消費者；瑞幸咖啡則是基于門店，通過開店的方式來開展門店周邊的外送服務；自助咖啡機則是通過將機器置于特定精準場景中，如辦公室、商場等，消費者自己掃碼現場制作，減少了用戶的時間成本。
這樣的新零售方式，確實帶來了區別于傳統咖啡店的兩個優勢：
一是核心用戶篩選。無論是外賣還是自助咖啡機，都是在節約用戶時間，因此早期的用戶都是對咖啡有依賴性、同時又是時間敏感型的精準用戶。此后再通過補貼、廣告、社交營銷等方式進行擴散，拓展一些邊緣用戶、消費升級一些速溶咖啡用戶，逐漸在線上形成了一批咖啡愛好者的精準人群。
二是數據賦能。喝過連咖啡或瑞幸咖啡的人都知道，必須注冊才能使用，自助咖啡機通常也要關注公號、然后掃碼才能使用。無論如何，這些核心消費者的個人信息與消費數據就會積累下來。數據可以用來指導店面選址、補貨或導向其他平臺等。
當然，新零售只是方式，如何精準獲客無疑是最關鍵的，這也是傳統咖啡店的致命難題之一。連咖啡的方式是，通過給星巴克做外賣的方式，逐漸沉淀了一批咖啡重度用戶，據連咖啡創始人王江在一次采訪中透露，這批用戶大概有30萬。此后，逐漸推出自有品牌咖啡，雖然用戶有些丟失，比如星巴克的死忠粉，但畢竟是幾乎零成本就獲得了大批咖啡重度消費者，從而完成了早期的用戶積累。此后，連咖啡則通過首杯免費、買二送一等促銷手段獲取潛在用戶，以及通過贈送好友、邀請好友等社交玩法進行裂變。
而瑞幸咖啡的路子則更加高舉高打，在充裕的資金支持下，通過高價請人氣明星代言、鋪天蓋地做廣告，以及在核心區域快速開店等方式，短時間、高密度的制造出處處都有、遍地都在的效果，從而占領一部分咖啡消費者的心智。同時，線上玩法與連咖啡相似，用促銷、社交裂變等方式進行推進。
不過，新零售也并非靈丹妙藥。且不說瑞幸咖啡獲客的方式幾乎等同燒錢買量，單說連咖啡和瑞幸咖啡現在如此的瘋狂補貼背后，究竟最后留存如何、能否像當年打車市場一樣燒出用戶習慣，這一切都或未可知。一個更為核心問題是：無論連咖啡、瑞幸，還是自助咖啡機，都還在一二線城市，并沒有下沉到三線以下城市，咖啡的消費群體并沒有顯著增加，現在的市場爭奪不過是對現有核心消費者的流量收割，這也是目前咖啡行業的主要困境。