滴滴報復,美團開戰,又一波補貼紅利將要到來？【正宗火鍋底料供應商】
2018-03-24 12:30:00
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21日，美團打車正式登陸上海，可謂是喜憂參半。
喜的是：上海站開通24小時，首日完成訂單量已經突破了15萬單。
憂的是：第一天就碰了“釘子”，因為數據未接入監管平臺等經營不規范問題，被上海市交通委等部門進行了聯合約談。
王興蓄謀已久，對滴滴正式開戰;程維曾霸氣回應：爾要戰，便戰。有消息稱，滴滴外賣將于4月1日正式在無錫上線。
美團開戰、滴滴報復，又一波補貼紅利將要到來？
兩家早已開始了各自的布局
美團打車開出大優惠：前1萬名注冊司機，前三個月免抽成;1萬名之后注冊的司機，美團對司機抽成8%，而目前滴滴對司機的抽成約為20%。
滴滴的動作也很快，“滴滴配送”APP已上線，近期開始大規模招聘騎手，其中忠誠騎手的月保底收入高達1萬元。
兩家獨角獸硝煙彌漫，背后藏著怎么樣的商業野心?將對行業帶來怎么樣的改變?對用戶是否有利?小巴采訪了幾位大頭，他們對這場商戰各抒己見：① 挑戰者美團會吃掉滴滴壟斷部分的利潤;② 消費者的“新補貼”紅利即將到來。下面，來聽聽大頭的具體分析。
劉潤(潤米咨詢董事長、前微軟戰略合作總監、互聯網轉型專家)美團的進入，會打破滴滴在打車市場的定價權
先來分析一下美團的動機，美團主營外賣，外賣生意本身所能支撐的想象空間是有限的。美團今天的估值已經不低了，但僅靠外賣很難支撐其估值。
所以美團要尋找更大的市場和空間，不斷多元化，或許曾考慮過其他可能性，但最終選擇做打車。
為什么是打車?互聯網有一個網絡效應，就是做得越好、機會越大、發展越好，然后去吃掉別人。網絡效應會在每個垂直行業中形成贏家通吃的局面，就算一開始有幾千家，最后只會留下一兩家。最多存在第三家，但第三家一般活得不大好。
第一名、第二名的存在，會形成相對穩定的格局。若一家獨大，那么這一家就擁有絕對定價權，可以把價格定得很高，賺足所有的利潤。
外賣市場目前就存在第一名美團、第二名餓了么，第二名的存在迫使第一名不至于太囂張，相互形成制約關系。
美團要進入的打車領域，就只有滴滴一家獨大。這對后期進入的小巨頭來說是一個好事。因為美團能夠以挑戰者的姿態進入，用一定的價格補貼的方式，吃掉滴滴壟斷部分的利潤，既讓滴滴難受了，也拓展了自己的存活空間。
至于滴滴為什么做外賣?純粹出于報復性的打擊。
舉個例子來解釋，曾經，微軟意識到谷歌發展起來之后，開始做搜索引擎去挑戰谷歌。谷歌是怎么做的?反過來開始做免費的操作系統、office軟件。這一招叫釜底抽薪，戰場放在對方的后院，戰爭開打后產生的損失也會發生在對方的地盤上。
所以，滴滴是以戰略保護為主要目的進入外賣市場的。
目前無法得出兩家誰贏誰輸的結論，但我預計，美團會在打車市場中占據小份額的老二位置。而外賣市場已經有老大老二，競爭已經很激烈，滴滴想占據好的位置會相對比較困難。
不過，這對消費者來說是好事，只要存在競爭關系，打車市場被壟斷所帶來的定價權就會被打破。
這件事帶給我們一個啟發：在一個行業中，老大一定要允許老二的存在，逼著自己保持高效。一旦這個行業沒有老二了，另外行業的巨頭很可能會沖進來，迅速占領老二的位置，甚至干掉老大。
秦朔(秦朔朋友圈創始人)：移動互聯網從線上走到線下，如今不只是產品時代更是產業時代
王興曾說過，美團跟滴滴之間展開的不是戰役，而是戰爭。兩會結束之后，這場戰爭就此開始。
我的美團App也收到了三張優惠券，我們公司的小朋友還體驗了一把1塊錢打車的經歷，美團打車勢頭很猛。
至于說夸大宣傳，我覺得這是互聯網公司開始進入市場的較為常規的打法，并不用大驚小怪。
美團打車和滴滴外賣之間的競爭，很有可能是今年互聯網線上線下結合之后，生活服務的一個最大看點。
可以看出，移動互聯網已經走到了下半場，呈現出以下兩個特征：
① 從線上走到線下，線上線下有了更深度的整合;
② 不只是產品時代，更是產業時代。還想再依靠一個好產品打遍天下已經很難，所謂產業整合，即整合產業上下游價值鏈上各個利益相關體。隨著服務經濟占比的上升，服務業數字化智能化空間非常大。
還有一點，超級流量入口早已被淘寶、微信、百度等占據了，新一代的TMD們要爭奪次級流量入口，次級流量入口跟以前不太一樣，以前往往一個產品覆蓋一類人群，專注于某個需求，比如搜索，比如社交，比如電商。而如今必須要把次級流量入口做大，需要挖掘客戶的多元化需求，形成總需求的擴張。因此無論美團和滴滴，都需要不斷擴張用戶需求的品類，競爭的邊界已經非常模糊了。
龍飛(獨立互聯網觀察家)：美團做打車比滴滴做外賣更加合情合理
二者經過與同行業之間的幾番搏斗后，早已經成為了各自領域的獨角獸，此時如果再有挑釁者想要逆襲戰局并非易事，但想要在其商務版圖中分一杯羹還是有很可能的，只要你能切中消費場景中的需求要害。
補貼開啟，吹響流量之戰的號角
上線之初，雖然二者都開始了補貼之戰，但從燒錢大戰中走過來的獨角獸顯然不會像創業初期那會燒大量的資金。
① 二者本身自有用戶數據支撐，不需要像創業初期那會靠燒錢砸消費體驗;② 二者本身都從補貼大戰中走過來，深知如果靠補貼硬生生從強者身上割肉，無疑是損敵一千自傷八百。這樣看來，二者開展業務性價比最高的操作就是從原有用戶身上拓展需求，靠時間和服務培養用戶習慣。
場景交互，先后迭代的逆襲
美團的打車業務更像是自有場景的延伸，本身就涵蓋旅游、美食、娛樂等場景，“行”這一塊還沒有拓展業務。
滴滴外賣，顯然與現有業務有差別，外賣的構成是用戶、商家、騎手，雖然騎手也扮演著出行人的角色，但與滴滴原有的汽車業務有差別。
因此，美團做打車比滴滴做外賣更加合情合理。但也不排除另外一種可能，滴滴先用外賣來圈住商家。體驗留存，拉鋸戰背后的核心價值
后互聯網時代的入口之戰并不僅僅只是外部業務入口之戰，更多表現的是如何激發現有平臺用戶的活力。只有這樣才能在保證自身業務入口的同時，激發用戶的活力，從而實現更大的發展。
所以，美團打車也好、滴滴外賣也罷，二者的新業務能做多好、能做多久現在很難預料，但可以預見的是消費者的“新補貼”紅利即將到來。